译者：余杰丰
目睹自己的组织因新冠疫情危机而经历深刻巨变的商界领袖可能会发现，在疫情消退之前，很难理解这一切到底意味着什么。
但疫情大流行并没有给我们任何一个人提供特殊待遇。它给社会的运作方式以及个人的互动和工作方式带来了深刻而直接的变化。
我们都目睹了企业大规模向远程工作的转变，资源进行了动态的重新分配，以及在数字化和自动化方面速度大大加快，以满足个人和组织不断变化的需求。
各组织大体上都能应付这一危机时刻所带来的挑战。但当我们开始想象一个后大流行时代时，基于旧规则的管理系统——统一步伐的官僚系统和重控制的等级制度——将不再有效。
取而代之的应该是一种更灵活、更敏捷的模式，它围绕着四个相互关联的趋势：更多的连接、前所未有的自动化、更低的交易成本和人口结构变迁。
为了迎接未来的组织，首席人力资源官(CHROs)和其他高层领导者应该做的就是，重新构想组织的基本原则。
公司也变得更加人性化：能够鼓舞士气、强调协同，致力于为员工创造有意义和愉快的工作体验。
去年疫情爆发后，我们与350名人力资源领导者就不确定性在他们职能中的作用进行了交谈。
他们告诉我们，在接下来的两年里，他们希望优先采取一些措施，以加强他们的组织能力，推动领导力、文化和员工体验的迭代进化。
他们进展情况如何呢怎？在这篇文章中，我们讨论了 CHROs 如何通过重新思考三个基本领域，来继续满足当前环境巨变所带来的新需求：身份、敏捷性和可伸缩性。
01
HR 如何在社会大环境下发挥作用
麦肯锡最近进行了一项针对企业如何才能更好地组织起来应对未来的研究。正在进行的实验表明，为未来做好准备的公司有三个共同特点：
??他们知道自己是什么，代表什么；
??它们专注于速度和简洁性；
??他们通过扩大学习和创新的能力来成长。
人力资源可以通过促进这三个关键领域的积极变化，以及从这些领域辐射出的九项规则来推动这种转变（如下图所示）
02
身份：HR 可以明确宗旨、价值和文化的含义
基于宗旨的公司有更大的机会创造更重大的且长远的价值，这也可以带来更强劲的财务业绩，增加员工敬业度和更高的客户信任度。
1. 了解组织的宗旨
贵公司存在的核心原因是什么？你们能在哪些方面对社会产生独特而积极的影响?现在，组织比以往任何时候都需要对这些问题做出正确的回答——宗旨不是一种选择，而是一种必需品。
在确保组织践行其宗旨和价值观方面，CHROs 扮演着至关重要的角色。通过识别公司文化中的“重要时刻”，并将宗旨转化为一套领导和员工规范和行为，从而清晰地表达和塑造理想的员工个人心态和行为。
例如，商用车制造商Scania每年都会举办“气候日”，在此期间，公司会停止运营一小时，举行可持续发展培训，以符合其“推动向可持续交通系统的转变”的宗旨。
HR也可以通过确定“宗旨驱动型”员工的特征，并将这些特征嵌入到招聘、发展和继任计划中，来确保招聘和能力建设过程能根据需求做出明确的改变。
HR 也可以将宗旨驱动的指标纳入到薪酬和绩效管理中。最近，各行各业的公司都开始采用这些指标。
例如，清洁和个人护理产品制造商第七代(Seventh Generation)，最近在其激励体系中加入了针对公司全体员工的可持续发展指标，以实现其到2025年成为零废物排放公司的目标。壳牌计划设定短期碳排放目标，并将高管薪酬与这个目标的表现挂钩。
2. 对人才进行深入思考
能够根据战略规划对人才进行重新配置的组织，比同行表现出色的可能性要高出两倍以上。为了将人才与价值创造联系起来，最好的人才应该转变为关键的价值驱动角色。
这意味着要摆脱传统的方法，在传统方法中，关键角色和人才是一种基于等级制度并交叉使用的概念。
让最优秀的人才担任最重要的职位，需要严格地审视企业在哪些方面真正创造价值，以及顶尖人才如何做出贡献。
想想特斯拉打造快速创新文化的努力，或者苹果对用户体验的痴迷。这些文化优先事项是这些公司价值议程的核心。将这些优先事项转化为价值的角色通常与开发部门有关，这里面往往聚集着一帮有才华、有创造力的人。
为了实现这一转变，HR 部门应该严格管理人才，建立分析能力，挖掘数据，以雇佣、发展和留住最优秀的员工。
HRBP——那些清楚以上人事需求的执行团队，应该清楚自己作为内部服务提供者，需要确保提供高回报的人力资本投资。例如，为了让业务主管定期对人才进行评估，他们可以开发半自动化的数据仪表盘，跟踪关键角色的各项最重要指标。
3. 创造最佳的员工体验
公司知道更好的员工体验意味着更佳的起点。成功的组织和他们的员工一起努力，创造个性化的、真实的、激励人心的体验，利用宗旨来增强个人、团队和公司的绩效。
HR 团队在塑造员工体验方面起着至关重要的作用。麦肯锡的研究显示，在那些通过 HR 供积极员工体验的组织中，组织绩效表现卓越的可能性要高出1.3倍。
在整个疫情大流行期间，这变得更加重要，因为各类组织都在努力提升团队士气和建立积极的心态。
HR 部门应该促进和协调员工的体验。组织可以通过帮助人力资源从业人员提升来支持这一点，加强该功能的能力，使其成为员工体验的架构师。
例如，Airbnb将CHRO的角色重新命名为全球员工体验官。PayPal专注于人力资源的能力和流程，为员工创造更好的体验，包括指导人力资源专业人员如何衡量和理解这种体验，以及更有效地使用技术。
4. 提升领导力 建设组织变革能力
文化是卓越财务业绩表现的基础。根据麦肯锡的组织健康指数调查，拥有前25分位文化评价的公司，股东回报率比处于中位数公司高出60%，比后25分位的公司高出200%。
文化变革应该由业务主导，有清晰和高度可见的高层管理者领导，执行应该严格和一致。当领导者以他们要求员工做出的行为改变为榜样时，企业成功转型的可能性会增加五倍以上。
为了加强组织的认同感，HR应该回答以下问题：
我们如何才能培养一种充满活力的使命感，从而对我们的战略选择和工作方式产生切实的影响?
我们如何识别关键人才角色，并让他们专注于价值创造?
我们如何建立一个数据驱动的，能理解我们组织健康度的系统?
03
敏捷性:人力资源在扁平化组织中的作用
组织灵活性能提高公司绩效和员工满意度。人力资源可以帮助一个组织从传统的等级制度转变为一个“市场”，为一群被授权的小团队提供人才和资源，帮助他们实现他们的团队使命，并成为组织的榜样和向导。
1. 采用新的组织模式
例如，作为多年敏捷转型的一部分，一家大型欧洲银行建立了一个由教练和人力资源部门共同领导的内部敏捷学院，以推动转型的能力建设。
要想成功，转型应该涉及组织的每一个方面——人员、流程、战略、结构和技术。HR 可以通过开发人员管理流程的核心元素来帮助创建一个迭代的方法，包括敏捷团队的新职业道路、改进的绩效管理和能力建设。
它也应该以身作则，通过转移到敏捷的“专业资源池”，在这个池中，个人将与优先级任务进行匹配。
备注：flow to work（专业资源池）：由具备专业技能的人员组成，没有规模限制。资源 池包括销售管理、HR、风控、合规等职能，根据部 落或部门的具体请求派驻专业人员，通过内部计 价等方式提供专业服务，在提升专业化能力的同 时也提高内部资源的使用效率。
2. 创造一个灵活且有吸引力的工作场所
由于许多角色正在变得分散和不固定，工作将越来越多地以技能来界定。技术变革的加速正在扩大技能差距，使这种现象更加普遍，发展也更加迅速。
为了生存和实现他们的战略目标，所有的组织都需要在未来的十年里提高他们的劳动力的技能水平。
麦肯锡2018年的一项调查显示，66%的高管表示，“解决员工中与自动化/数字化相关的潜在技能缺口”，至少是他们的“十大优先事项”之一。HR 部门应该帮助优先考虑这些人才技能的转变。
在麦肯锡最近对全球高管进行的一项关于疫情大流行后劳动力的调查中，超过三分之一的受访者表示，他们的组织没有准备好解决自动化和数字化加剧所带来的技能差距。
在疫情期间，向数字化的转型速度加快了：85%的公司加快了数字化的步伐(包括客户渠道的数字化增加了48%)。根据这些趋势和技能转换的需要，在劳动力战略和计划背后有一个清晰的业务逻辑。
在这方面，HR 应该是企业的战略合作伙伴，确保有合适的人才在位，以实现公司的核心目标。HR 部门还可以通过回顾颠覆性趋势如何影响员工、确定未来核心能力、评估供需如何适用于未来技能差距来推动人力资源规划工作。
转向以技能为重点还需要创新的人才招聘政策，以满足特定的工作活动需求(例如零工经济和自动化)，并改变公司需要用传统的全职对等职位来补充的角色，以及可以由临时工或承包商来完成的角色。
在对全球高管的调查中，约70%的受访者表示，他们预计两年后将比新冠疫情危机前使用更多的临时工和承包商。
在疫情大流行期间，我们看到了各组织如何团结起来，利用具有可转移技能的人才。例如，麦肯锡支持了Talent Exchange，这是一个利用人工智能帮助因危机而失业的工人的平台。
3. 做出更好且更为快速的决策
能在正确的组织层次上做出决策的公司，拥有更少的汇报层级，更有可能在质量、速度和业绩结果上保持一致，从而超越行业同行。疫情大流行使人们注意到快速决策的作用，因为许多组织不得不以比原来预想的快得多的速度行动。
例如，一家零售商有一个需要18个月才能推出的路边送货计划；新冠疫情危机爆发后，该计划仅用了两天时间就开始实施。
在奖励员工冒险的文化中，人力资源可以通过授权员工去冒险来帮助他们做出强有力的决策。
麦肯锡的研究显示，那些被授权做决策、并从领导者那里得到足够指导的员工，认为公司授权决策既高质量又快速的可能性要高出三倍。
4. 引入下一代绩效管理
各公司正在试验各种各样的方法来改善绩效管理。麦肯锡全球调查显示，一半的受访者表示，现有的绩效管理对员工或组织绩效没有积极影响。三分之二的企业报告说，至少对其绩效管理系统进行了一项有意义的修改。
我们确定了三个实践——管理者的指导、将员工目标与业务优先级联系起来、以及差异化的薪酬——它们增加了绩效管理系统对员工绩效产生积极影响的机会。
HR 在将这些实践嵌入绩效管理中扮演着重要的角色，通过支持目标设定的过程，将薪酬和职业发展讨论分离，投资于管理者的能力建设，以及嵌入技术和分析，从而帮助简化绩效管理的过程。
为了加强组织的敏捷性，HR应该回答以下问题:
??我们是否可以通过将决策权往组织边缘下放，从而创造心理安全感，从而提升人们的能力发挥，以及建立能力来实现更有效的决策制定?
??我们如何加速向更多样化、更有动力的人才基础转变，通过以人为本的文化来支持这种转变，从而实现卓越的业绩和卓越的体验?
??哪些组织领域或端到端价值创造流将从新的工作和组织方式的转变中获益最大?
04
可伸缩性：HR如何驱动价值创造
巨大的、快速且重复出现的技能缺口成为新常态，这意味着再培训努力必须具有变革意义，而不是一成不变或零敲碎打。
1. 通过再培训和技能提升来构建学习文化
有效的再培训（reskilling）和技能提升（upskilling）需要员工开始一个混合学习之旅，包括传统的学习（培训、数字课程、工作辅助）和非传统的方法(增强型同伴辅导、学习网络、大规模个性化变革和“助推”技术)。
例如，微软从“无所不知”的理念转变为“无所不学”的理念，将开放学习日、非正式的社交学习机会、为内部职业道路学习数据，以及为合作伙伴网络提供新的平台和产品。
2. 给HR的备忘录：照镜子
为了推动和促进这些劳动力计划，HR必须首先改变自己。人才一直被列为首席执行官优先事项的前三，但许多人对 HR 提供服务的能力缺乏信心，HR 部门经常被事务性工作所累，不能很好地为企业创造价值。
然而，以人为本的组织从人才如何创造价值的角度来看待商业问题，而 HR 部门可以很好地为人才决策提供数据驱动的见解。
HR 部门可以用数据驱动的洞察力和人才分析来武装自己，以支持人才驱动的转型，HRBP 可以持续地基于数据做出人才决策。
3. 创建一个价值提升的HR 生态系统
麦肯锡的分析显示，绝大多数高管都认识到，外部合作关系在很多程度上能帮助企业脱颖而出。通过合作伙伴共享数据、代码和技能的生态系统，可以创造更高的价值。
现在的成功需要“模糊的界限”和相互依赖的关系来分享价值。HR 需要在整个员工的生命周期（从学习、人才招聘、绩效管理到员工生产力）中协作并利用 HR 技术解决方案，以建立有效的 HR 生态系统。
为了加强组织的可扩展性，HR应该回答以下问题:
??我们如何在生态系统中建立跨多个玩家的平台，并通过它们创造新的价值和员工体验?
??我们如何才能成为生态系统中最好的合作伙伴?我们怎样才能建立起快速的合作关系，让整个生态系统变得可行?
??驱动未来价值创造的关键技能是什么?我们如何相应地提高人才技能的基础?
05
展望未来：变革会如何发生
随着未来组织的成型，HR 将成为许多举措的驱动力：将人才与价值创造紧密结合；使用工更加灵活；进行战略性人才规划；提高绩效管理变革和技能迭代培训的优先级；搭建人力资源平台；建立人力资源技术生态系统。
对于其他项目，HR 可以帮助高管层领导推动建立宗旨并将其辐射到整个组织，改善员工经验，推动领导和文化建设，简化组织。
考虑到任务的重要性和创造价值的人力资源规划的广泛组合，优先级排序至关重要的。
2020年5月，参加麦肯锡虚拟会议的人力资源主管们表示，在未来两年，他们希望优先考虑加强敏捷性和身份认同的举措。
其中27%的受访者表示，他们将专注于敏捷应对，25%的受访者将领导能力、文化和员工体验放在首位。接下来是将能力映射到价值创造上，建立宗旨并进行全员辐射，各占13%(如下表)。
在第二次人力资源领导会议上，约一半的与会者表示，他们的重点是重新构想组织的基本原理，重新思考下一个常态下的运作模式和工作方式。
我们看到一些组织正在进行这种转变。在疫情大流行期间，HR 在企业如何建立组织弹性和推动价值创造方面发挥了核心作用。
CHROs 和他们的团队可以继续沿着这条道路走下去，将人才与业务战略联系起来，并在身份、敏捷性和可伸缩性这三个核心领域以及由此产生的9个必要条件中实施变革。
一个更灵活和响应性更强的模型还将帮助组织应对即将到来的人口结构变化和其他劳动力变化。
千禧一代（80/90后）正在成为劳动力中的主导群体Z世代（00后）紧随其后，为满足他们的需求创造了新的组织挑战。零工经济和替代工作模式的重要性只会不断加强，欧盟和美国有1.62亿工人自由职业者，其中70%是自愿的。
数字技术和自动化的迅速普及正在极大地重塑全球经济，如今人们完成的工作有一半已经可以自动化了。
这些趋势并不新鲜，但它们正接近临界点，将组织置于 CEO 议事日程的首位。
CHROs 可以通过改变自己的人力资源组织来帮助引领这种趋势：发展和加强明确的优先事项；采用新的工作方式，包括快速迭代和业务测试，并寻求明确的反馈；并通过采纳敏捷性和数字化能力来改进 HR 技能。
这次大流行显然是一次巨大的考验，但它也为 HR 部门提供了一个机会，加快从服务职能向战略职能的转变，帮助塑造一个更有活力的组织，为应对危机后的未来做好准备。
为此，蜜蜂学堂也特别梳理了关于未来组织的5份OD诊断资料，涵盖组织诊断的模型和使用方法，助力大家更好地进行组织诊断评估，找出组织问题根源，提出解决方法，最终提高组织整体效益。
组织诊断工具合集
1、《OD六个盒子诊断工具》.PPT
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01
OD六个盒子
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02
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组织诊断如何从组织战略角度去思考呢？这边笔记教你组织战略的六大分享工具：SWOT分析、PEST分析、价值链分析、根本原因分析、竞争对手分析、五力分析。
03
组织诊断模型PARTI
本份资料分享了7个组织诊断模型：
1、力场分析法
2、Leavitt模型
3、Likert模型
4、组织分析一致性模型
5、六个盒子模型
6、麦肯锡7S模型
7、星型模型
04
组织诊断模型partII
本份资料分享了6个组织诊断模型：
8、蒂奇的TPC框架
9、高绩效程序化模型
10、个体和群体行为的错误
11、BurkeLitwin组织绩效与变革模型
12、组织发展过程模型
13、组织智商（OI）模型
05
组织诊断与岗位职责澄清
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