b2c平台成功的关键是什么(最重要的6个关键性因素)-众学网

纵观B2C行业，几乎所有的成功企业都信奉“客户体验为王”。秉持这一原则的企业涵盖各行各业，而那些尚未适应以客户需求为中心的企业，处境往往十分被动。信奉“顾客至上”的公司都非常清楚，这一原则对企业的成功意义非凡。

零售银行业客户体验转型的背景

本文以一家国内股份制银行为例，展示端到端的客户体验提升实践。

全球银行业正深陷于业绩低迷的泥淖之中，其原因有三：

一，银行业增长已如强弩之末，ROE持续下滑，营收与利润增长面临挑战

全球银行业2016年的ROE达到8.6%，比2015年下滑了100个基点。2015-2016年间，全球银行业的营收仅增加了3%，是过去5年平均增速的一半；与此同时，风险损失前的利润率在2014-2016年间下滑了10个基点。中国银行业也遭遇着同样的挑战。行业ROE从惊人的21%（2012）下滑到13%（2017）仅仅用了5年，击穿十年最低点；在利率市场化的背景下，利差在5年内迅速下跌了35个基点，显著影响了全行业的净利润；风险指标不良贷款率则节节攀升，在同一时间段增长了70个基点，降低了全行业的资产质量，限制了短期内的发展速度。

二，互联网企业带来外部冲击，携嵌入生态圈场景的金融产品抢占份额

与此同时，在过去5年中，中国的互联网金融企业取得了长足的进步，中国已经成为世界领先国家之一。这些企业从三个方面掠夺传统银行业的客户，并挑战其商业模式。首先，中国作为世界最大的第三方支付市场，2017年的年交易额已经超过了22万亿美元，远远超过了中国银行卡消费类交易额的11万亿美元；其次，截止2017年第二季度，余额宝的AUM达到了2234亿美元，已然超过国内第六大行——招商银行同期的零售存款余额；再次，一站式平台服务撷取了大量场景金融服务。

三，客户期望提升，陈陈相因的银行文化错失优化良机

较之过去因循守旧的行业经验，客户期望有了服务和平台两方面的进化。一方面，客户对理财服务的需求千差万别，期望银行的客户经理具有同步提升的专业知识，然而墨守陈规的客户经理并不善于提供个性化的定制服务，依旧停留在简单阐述理财产品的阶段；另一方面，客户对平台和渠道的要求也在提升，相比传统的交易和沟通渠道，部分客户更习惯于科技赋能的互动方式，而商业银行庞大冗赘的组织文化和工作模式使其无法像科技公司一样快速推出新平台、新功能，从而失去发展先机。

在行业增速大幅放缓的情况下，客户体验成为中国零售银行业的“增长神器”。一方面，客户体验为银行在这一产品相似度高的行业创造了差异化价值主张，加强了银行对老客户的吸引力，增加了活跃客户的比例，降低了客户流失率，并有效提升了每名客户的资产管理额度（AUM）和经济增加值（EVA）；另一方面，通过场景拓客定位重点目标客群，该银行以差异化的价值主张加快了新客获取。在麦肯锡的助力下，该零售银行预计，2019年，通过新客获取可望增加当前客户基数的6%，带来约2.5%的总营业收入提升。同时，在老客经营方面，针对理财产品的三项关键二级旅程改造为该行带来约5%的额外营收和9%的资产管理规模增长 ——在30项旅程全部改造完成后，其影响将更为巨大。

零售银行客户体验转型所面临的挑战

挑战1，缺乏对重点客群的理解与差异化运营

B2C行业的客群普遍多元化，客户对银行产品、服务的偏好大相径庭。如何兼顾多元化因素对客户进行精细的切分并恰如其分地提供差异化的产品与服务，变得至关重要。

没有对现有客户进行精细、恰当的划分

大多数零售银行对客群的划分方法是资产管理规模、可投资产或人口特征（包括年龄、职业、地区等）。但是这样的划分方式并不完全适用于差异化产品和服务设计。可投资产或资产管理规模相似的人群在产品或服务上的需求可能很不一样。例如，该银行的核心客群之一是“时尚老人”。跟大部分中老年人相比，这一群体在人口特征、可投资资产上相似。但是由于观念和态度的不同，该客群对银行的附加值服务和理财经理的关怀帮助有着比普通老人更高的需求。因此，银行在对客群划分时，不仅需要考虑资产管理规模等传统划分方式，也要充分考虑各方面可能影响产品、服务需求的因素（如观念），从而更准确地理解客户需求。如何找出合适的切分维度、综合考虑并生成客群划分是一大挑战。

无法生成差异化产品与服务

在识别客群后，银行面临的下一个挑战是找出每类客群的产品和服务需求，从而生产差异化的价值主张。一方面，许多银行没有真正聆听客户之声并挖掘每类客群变化多端的需求和痛点，而是凭“经验”给客群贴上标签——这也是客户反馈收集至关重要的原因之一。另一方面，在识别客户需求之后，大多数银行也缺少一套方法论去系统性、针对性地设计差异化价值主张。

挑战2，缺乏客户反馈收集的最佳实践

早在呼叫中心时代，该银行就建立了重点客户回访机制，在每次通话结束时请客户对通话进行及时评价。在信息化时代，该举措逐渐发展成为APP上的评分功能。但是，大部分收集上来的反馈信息较为零散且无法用于全面诊断客户体验。同时，过于频繁地收集反馈易引起客户反感，导致适得其反。

无法收集全面的客户之声，进行端到端的客户体验提升

无法及时收集客户反馈

许多银行的客户反馈收集方式往往是每周或每月一次的问卷发放，但麦肯锡的经验表明，客户反馈收集的及时性至关重要。若定期调研和触点发生的时间间隔较长，客户极有可能忘记当时的感受并给出不准确的答复。因此，反馈收集最好能在客户与银行互动结束后马上进行。例如，当客户在网点办理完业务离开网点时，银行可以发放问卷，询问业务办理各方面的评价。该实践的挑战在于如何找出反馈收集的“触发”机制，在客户完成某项互动时通知系统或人工向客户收集反馈。

无法掌握最合适的反馈收集频率和渠道，过于激进往往适得其反

挑战3，缺乏客户反馈回复、体验提升的“闭环”管理机制

在成功收集到客户反馈后，B2C企业面临的下一挑战往往是：怎么用？许多企业将收集到的客户反馈存储在自身信息库内供相关人员调阅，但当他们看到这些反馈时往往为时已晚。一方面，一线人员无法及时收到客户投诉，从而无法对其进行跟进以弥补不良印象，形成客户反馈跟进解决的“小闭环”；另一方面，管理人员无法及时、有效地在茫茫词海中搜寻客户洞见并产生客户体验提升举措，形成客户体验提升的“大闭环”。

挑战4，缺乏组织机制，将“洞见”转化成“行动”

提升客户体验的关键在于将客户洞见提炼出来，提出具体的举措，并推进举措落地。目前，国内大部分企业尚不具备敏捷地实施客户体验优化举措的条件。因此，以客户体验提升为目标的企业往往会顺理成章地计划组织上的变革——一场由客户体验“倒逼”的组织转型。

无法促进跨部门间的合作，使客户体验提升举措顺利落地

落实客户体验方案最常遇到的挑战在于部门间缺少协同性。理财、信用卡等银行产品的客户满意度以及客户经理、银行柜员的服务满意度，都与总体的客户体验息息相关。因此，优化理财产品推销需要前中后台共同参与讨论设计，而不是单方面的闭门造车。以信用卡营销为例，方案由前台确定，网上宣传需要后台IT部门支持，而后期礼品兑换等相关体验则需要中台运营的整体配合。但是绝大多数企业会让单一的业务部门主导客户体验提升，其他“不合适”的部门参与推进会屡屡碰壁。麦肯锡总结发现，客户体验是需要自上而下、以跨部门形式推进的。解决提升客户体验的挑战需要集全公司之力。

诊断、设计、落地三步法解决方案

诊断客群状况，勾勒客户旅程

客群诊断分析

为应对现阶段目标客群定位不清、服务体验缺乏针对性的困境，该行零售战略围绕年龄、收入、AUM（金融资产）等多个维度识别出8大重点客群。经过深入的客户行为描绘发现，在产品偏好和服务偏好两大层面，这8类客群均具有显著的差异化需求。

以高端客户为例，其对财务顾问的专业性要求更高、有复杂的资产配置需求，涉及基金、保险、海外固定资产投资等各类产品服务。而“职场精英”由于高学历、高收入背景，对金融服务、财务规划有自己的认识和判断，且空闲时间有限，因此更倾向于通过APP等线上渠道进行自助购买财富产品。同时，他们也更容易被APP上的新功能所吸引，如智能投顾、个性化账单等。各大客群的需求、痛点、特征千差万别，在资源有限的情况下，银行无法满足所有人的诉求。麦肯锡从三大维度出发，帮助该行进行目标客群优选，从而确定了体验优化的客群排序。第一，充分结合战略定位，选择最符合银行价值主张的客群。该行主导“年轻”、“有活力”，因此优选年龄在XX岁以下的客户。第二，全面考虑客群对银行的综合贡献，包括AUM（金融资产）、收入贡献、EVA等。第三，结合客户之声定量及定性调研，确定现阶段满意度最低的客群。综合考虑三方面因素，从而将客户体验提升的影响力最大化。

结合排序结果，该银行为筛选出来的重点目标客群设计了一系列的差异化产品和服务。以“职场精英”为例，其具有高收入、高学历、偏好线上渠道、愿意尝试新技术等特征。因此在服务模式上，银行主要为其配备远程财务顾问/客户经理团队，通过手机APP等渠道联系客户，并尽可能降低主动联系的频率，主要通过后端手机APP埋点数据，在客户自助购买遇到阻碍时适时介入。在产品上，银行将其作为新产品的优先使用者，主动推介如基于大数据分析和机器学习的智能投顾、线上信贷服务等创新产品，令其感到新奇、想要主动尝试，同时强化银行新潮有活力的品牌印象。在增值服务上，银行更多选择聚焦生活品质提升的专业论坛、电影或时尚餐厅优惠、折扣旅游等方式来吸引客户，而非传统的逢年过节送礼盒。

除了高AUM老客户的深化经营外，在基础客群升级和新客户获取上，银行也应当从客群特征出发，有针对性地提供差异化产品或服务。在新客户获取上，可通过行内数据挖掘实现双卡客户渗透提升。例如，该行有一类客户被认为是“还款族”，仅拥有该行的一张借记卡，但每月都会将其15%-20%的资金转出用于归还其他银行的信用卡。针对此类客群，银行可以主动推介符合其需求的信用卡产品，从而实现交叉引流，提升双卡渗透率。另一方面，对于非本行客户，银行应当深挖目标客群的特征，找到其集聚的场景，从而针对性地进行营销和转化。比如，“优渥青年”群体往往偏爱旅游，倾向于超前消费，希望获得高品质的旅游服务和独特的旅游体验。因此，银行可与高品质旅游预订网站合作，推出可分期支付的高品质的客户专享私家团，并将其嵌入网站的旅游预订环节。通过让其无缝完成办理分期和旅游预订两大环节，将吸引更多年轻富裕客群成为银行客户。

旅程诊断分析

在确定一级旅程后，将其和各个产品一一对应，即可识别出客户的二级旅程。通过访谈和问卷调研，该银行找出了客户在二级旅程层面的体验感受和痛点，对体验优化形成了初步假设。（图2）

在二级旅程数量繁多的情况下，很难对所有旅程同时进行提升，且每个旅程环节对客户满意度造成的影响也不一样。因此，在完成旅程诊断后，需要对重点旅程进行筛选。通过“旅程满意度”与“旅程重要性”等要素的考虑，优选重要且满意度低的高频旅程进行改造。一级到二级旅程的分析固然将客户旅程以端到端的方式完整呈现，但还是无法转换成具体的提升举措。当该银行问客户对“购买理财产品”的二级旅程满不满意时，他们可能回答：“我觉得购买的流程不够顺畅。”但是，客户不会说具体是哪个环节（所谓的“触点”）出了问题。根据这样的答复银行也无法确定到底是产品的浏览、选择还是申购环节造成了“不顺畅”。即使客户明确表示：“我觉得在产品选择环节上，客户经理没有给我足够的帮助，导致了整体理财产品购买环节不顺畅。”这也可以意味着有很多截然不同的改进方向——到底是客户经理预约渠道不够便捷导致客户最终没有获得其帮助呢，还是客户经理本身的专业性不够强，不知道怎么推荐产品，所以银行需要加强培训？

设计旅程优化举措，打造体验监测系统

旅程改造举措的设计

该零售银行从两大改造方向开始设计具体的提升举措。

首先，从财务规划的覆盖模式着手，让财务规划更加专业和个性化。（图4）一方面，线下的客户经理可以通过后端支持团队和多元化工具提供更专业的服务；另一方面，利用数字化的手段，银行可以以低成本的方式为低资产管理规模的客户提供专业的线上服务。同时，根据不同的客户画像类型，该银行线上、线下的业务经理还将以差异化的渠道与话术推荐不同的产品。以高端客户为例，该银行现在由客户经理全权负责经营客户关系和提供财务建议，而投融资顾问仅提供对客户经理的辅助作用。就客户经理而言，一方面专业性不强，协调投资顾问联合讨论又极其耗时，因此很难一同与客户进行规划；另一方面，现有的客户经理覆盖的客户数量过多，导致客均服务时间过少。就投融资顾问而言，由于不负责客户关系的经营，所以对客户的了解不够深入，无法针对具体情况将方案逻辑解释清楚，更多的是用 “通用模板”为其讲解。

在这样的财务规划形势下，投融资一体化（“1 2”模式）的方案呼之欲出。这样的模式中，客户经理专注于与客户的沟通和关系维系，而为客户提供专业意见的人员增设到两人：投资顾问负责资产配置，市场解读；融资顾问提供融资和个贷规划相关的支持。通过系统、岗位职责、合作标准、考核机制等方面的优化和梳理，该银行加强了客户经理、财务顾问、融资顾问三方的协调性，充分利用各方的长处为客户提供最具专业性的财务规划服务。通过标准化资产配置方案解释的话述和优化官方客户端的线上咨询，该银行使VIP客户进一步认识到资产配置方案背后的逻辑，从而加强了财务规划环节的个性化程度覆盖模式的改变没有造成人员数量的增加，而是将融资经理等重要资源分配给所需环节，且节省了客户经理的人力，从而实现了智能化地为其他客户提供远程服务。原来的“融资顾问”相当于“个贷经理”，只服务于少数有贷款需求的人，而在“1 2”模式下，银行将其与客户经理、投资顾问连接在一起，提高交叉销售的可能性，打通客户投融资需求，客户经理也可以有更多时间通过线上的数字化手段服务于其他资产管理规模较低的客户。因此，在不增加人员数量的情况下，通过人力资源的合理调配，该银行放大了每名顾问的价值，使其可以为更多的客户提供服务。

最后，银行归纳总结所有新提出的覆盖模式的优化点，并从影响力、实施难度两个维度进行排序和筛选，重点聚焦于对体验优化影响显著的“速赢优化点”和“价值优化点”。

客户体验监测系统的设计

落地体验监测系统，以客户为中心倒逼组织变革

为快速推进客户体验监测系统的落地，一个敏捷的开发团队至关重要。敏捷的开发方式意味着团队以“小步快跑”的形式开发平台（图7）。该银行的IT开发团队在平台开发初期设计了“最小化可行性产品”，并将该系统雏形分别向管理层级、业务部门、前线员工展示。每两周进行一次内部客户反馈收集，召集业务部门、总行及分支机构的人员讨论系统方案并测试原型。然后，团队根据各产品使用者的意见进行快速迭代。通过这样的形式，监测系统开发项目在该行快速落地。

跨部门的能力和专业知识对于敏捷小组极其重要。首先，一个权威而有影响力的领导是敏捷IT团队的关键，因为这样团队才能基于客户反馈提出限期整改目标，勇于改变传统思维方式，并且敢于进行更大胆的尝试。在开发过程中，领导层应该身先士卒，发挥自身的影响力为新兴概念铺平道路，并提供分析方法与专业技能。跨部门人员的参与也必不可少。该行敏捷小组的核心人员由20人的业务设计团队和15人的IT开发团队组成。其中，业务设计团队包括总部和分支机构各个产品部门、数仓、客户部和运营管理部的人员。IT开发团队则包括一名IT开发负责人和若干前后端开发人员、UI设计师、接口人以及技术经理。两个团队统一由一名产品经理带领。产品经理拥有丰富的经验，可以从流程到产品制定必要的新制度，并与公司的利益紧紧挂钩，以便能够尽心尽力地为公司服务。历时6个月，在麦肯锡的协助下，该银行通过两个版本的最小化可行性产品的迭代，开发出该监测系统的1.0版本。

从成立跨部门敏捷小组、到对监测系统进行最小化可行产品测试、再到将系统在全行推广的整个流程中，银行员工的观念自然而然地发生了转变。高层领导的高度参与和跨部门小组的存在让各个部门开始意识到，客户体验不单单是市场部或是销售部的职责，而是整个组织齐心协力推进的、高战略价值的使命。为了促进组织改革，趁此机会，该银行将客户体验纳入部分部门、人员的岗位职责，并通过考核指标和工作、培训机制规划将“以客户为中心”的观念进一步固化。

在客户体验提升的组织改革举措中，员工体验也是不可缺少的一部分。对于零售银行业和众多B2C行业，员工是与客户的关键接触节点，所有员工都是提升改善客户体验的关键成员。因此，柜员、客户经理等一线人员从员工体验中获取的正能量可以感染每一位与其接触的客户，进而对客户体验带来良好的影响。另一方面，目前中国的银行员工与各大互联网公司相比薪资较低，新上岗的95后员工对工作体验的要求又普遍偏高，为了获取更优秀的人才并降低人员流失率，员工体验至关重要。

因此，该零售银行将员工体验的监测功能加入到客户体验监测系统中。通过对员工定期发放问卷调查收集员工反馈，并以优化客户体验同样的方法提升员工体验。