5年前，它的竞争对手在中国大陆地区拥有上百家门店，5年后的今天，它在大陆地区的直营店已然突破千家，并且正以“一天新开一家门店”的速度野蛮扩张，将竞争对手远远甩在身后。从1997年台湾淡水的一家小门市到如今的跨国连锁品牌，CoCo都可茶饮的合作伙伴笼络了包括从台湾“大润发”超市集团创始人到泰国副总理在内的各地富贾，全球1500多家门店，雇佣16000多名员工，这杯奶茶生意的背后商业逻辑是什么？它依靠什么吸引权贵加盟，并将小雪球越滚越大？
对于喜爱喝珍珠奶茶的都市白领来说，“CoCo都可茶饮”的名字并不陌生。这个出自亿可国际饮食股份有限公司的连锁品牌，从2007年进驻中国大陆开始，便在上海、南京、厦门、北京等地迅速扩张，并成为各大百货公司、购物中心曝光度最高的连锁茶饮品牌。
“CoCo可以发展成一个全球品牌。”CoCo都可茶饮（下称CoCo）总经理林家振对此信心十足：“我们在伦敦的店面很快就要开张了，未来还会在美国、澳大利亚和欧洲开辟更多区域。”在他看来，外带茶饮行业的市场需求是放诸四海而皆准的。因此，这位有着海外投行工作背景的职业经理人，从2009年加入公司开始，便按照跨国企业的管理模式进行经营。短短四年时间，公司的门店数量由原来的200多家变为1500余家。
“高门槛”市场拓展法则 “拒绝”普通加盟者
CoCo与一般连锁企业的最大区别在于不开放加盟。林家振对《芭莎男士》坦言：“加盟店的品质是很难掌控的。”CoCo的做法是采取直营，或是在各个地区挑选有经验并且富于管理能力的公司进行合资经营，以使各门店的经营标准、饮品质量与总公司保持一致。
对于有意向经营的合作对象，CoCo会进行筛选评估，这个过程通常要持续长达半年到一年时间，条件上也十分严格。“我们所选择的合作对象，通常在各方面条件上都比较成熟和稳定，双方再组成合资公司，由CoCo这边持有较大的股份。”林家振如是说。
合资模式的起源要追溯到CoCo最初进军中国大陆市场。当时，苏州的一位某欧洲半导体公司中国区总经理偶然品尝了CoCo的饮料，便与CoCo董事长洪肇水洽谈在苏州合资开分店。作为CoCo入驻中国大陆的首站，苏州模式取得了成功，短短时间里就成立了100家分店，这也吸引了国内包括保险、石化、餐饮、科技在内的各个领域企业，向CoCo表达合资意愿。
而在选择海外合作伙伴时，除了合资企业自身的管理能力外，CoCo还要考虑当地投资市场的稳定性，尽量与较大的股权资本进行合作。以拓展泰国市场为例，CoCo在当地有两家合资公司，其中一家的合作伙伴分别是以泰国前任副总理为首的企业集团，以及泰国麦当劳的创办人和首任董事长。另外一家则是与雀巢公司东南亚地区总经理，以及泰国当地一家媒体集团合资的。
林家振十分看重合作方的管理能力，据他介绍，CoCo至今没有个人加盟，最起码也是由三五个人组成一个小团队加盟进来。而在所有合作伙伴中，大型企业占比达到六成左右。
主打“文化营销” 品牌价值从未“跳水”
CoCo的品牌营销力度在同行业中也是少有的。CoCo抓住客户群体的消费习惯，借助大银幕来拓展品牌知名度，公司在台湾赞助了《痞子英雄》、《赛德克·巴莱》、《阿嬷的梦中情人》等多部电影作品。而在电影《逆光飞翔》中，更是采取植入营销的方式，片中的女主角就在CoCo的店里工作。公司还会赞助一些电影的首映会和试映会，在各地的门店配合电影宣传，相应地也借助电影传播了CoCo的品牌。
在电影市场尝到甜头的CoCo也开始进行公益营销。据林家振介绍，CoCo从2012年开始举办全国微电影创作大赛，为获奖者颁发奖金并提供拍摄经费。与此同时，CoCo每年会举办一次面向弱势儿童和青少年的星光演唱会，由台湾“星光帮”的成员来演出。除此之外，CoCo也赞助了多元化的演出活动。例如白色时尚音乐节、台湾的纸风车剧团演出、张惠妹世界演唱会等等。
这种多元化的品牌推广需要投入大量资源和精力，林家振对此并不介意，“我们做品牌投入所取得的最终效果，就如同北京内环的房价，是具有抗跌性的。”林家振试图让CoCo的品牌深入人心，借助公益和慈善活动在顾客群体中树立消费信心。相应地，多元化的营销手段也会给顾客带来不同的体验和感受，提高消费黏性，这也是CoCo如此大规模地做品牌投入的原因之一。
当然，这样的投入并不是不计成本的。在投行工作多年的林家振对成本收益十分敏感，“其实大规模营销还有一个额外的好处，就是你所付出的单位成本会比其他竞争者要低。”林家振略带笑意的语气中流露出一丝商人的狡黠。
中央集权式管理 培训体系堪比大型餐饮集团
对于CoCo这样的连锁茶饮企业来说，确保每一家分店的饮品都有同样好的品质尤为重要。用林家振自己的话说，“我们采用的是一种中央集权的管理模式”。
为了严格管控海内外各家分店的经营情况，CoCo会训练每家分店的工作人员，并且提供充分的诱因机制，提升员工工作积极性。对于以合资方式开始的门店，CoCo还会派遣总部的资深主管到当地的合资公司去参与管理。林家振对《芭莎男士》表示，公司内部团队中有很多具备跨国企业工作经验的人，“他们了解跨国公司的管理方式，也知道怎样才能让CoCo在全球维持一个统一的高标准。”
除了管理人员之外，CoCo还非常重视基层员工的素质，因此公司在台湾、北京、上海、程度、曼谷和纽约等地都设有训练中心。分公司的职员，特别是门市人员需要定期接受培训，并且需要通过考试才可以晋升。培训中心有严格的训练机制，即便是合资公司的总经理也需要到培训中心受训半年，通过考试之后才能就任。这样的培训机制与大型餐饮集团十分类似，折射出CoCo区别于一般饮料连锁店的集团化管理模式。
供应链垂直整合 垄断优质原材料供应
对于茶饮行业的理解，林家振始终相信一件事，“不敢给自己小孩子喝的，我们不会卖给消费者。”
CoCo的集权式管理除了适用于组织管理外，在原材料供应方面，也是以供应链垂直整合的方式运营。从上游的原材料生产到下游的物流出货，林家振都不假手他人。这样严格的管控，也使得CoCo能够从当年沸腾一时的台湾塑化剂风波中幸免。
在原材料采购上，除了台湾本土的水果外，CoCo也采取全球采购的策略，从全球选购新鲜原物料。荷兰的巧克力、南非葡萄柚、新西兰的奇异果、智利苹果等，通通被CoCo搜入囊中。
为了保证全球1500余家分店的供给需求，CoCo有专门的研发部门，负责每个季度研发30%的新产品。与此同时，CoCo还要维持大规模的农产品购买量。一般而言，CoCo会将当季的某种原材料一次性采购齐全。这样一来不仅可以降低采购成本，还可以在一定程度上对市场上的某种原料形成垄断。林家振说：“通常被我们选中的原料，市场上的竞争者很可能买不到这种货。即便有少量的货，它的价格也会非常高。”
让林家振记忆深刻的是，当前几年巧克力可可粉涨到三十年来的最高价位时，全亚洲就只有CoCo和星巴克两家抢购。这样的竞争实力，让他尤为自豪。
全球采购策略也为CoCo的海外拓展增添筹码。要知道，一家餐饮企业的海外扩张之旅并不是一帆风顺的。各国对于食品行业都有不同的政策限制，林家振回忆道：“中东地区的茶叶是限制进口的，泰国茶叶进口需要有配额，而到了美国，很多原料又需要经过政府的检验。”遇到这种情况，林家振只能与政府部门谈判。“举例来说，如果允许引进茶叶，我们会相应增加当地水果的采购量，并且利用CoCo的渠道优势，将该国的水果供应到其他国家的门店使用，这也可以提高当地水果的知名度。”总而言之，对于CoCo来说，能够获得当地政府的支持也是蛮有力的竞争优势。
专注餐饮业 这是最好的生意
林家振一直强调，CoCo能够取得如今的市场规模是整个团队共同推动下的结果，但事实上也是与这位总经理的职业背景息息相关的。
林家振面容清秀、个子不高，乍一看会让人以为他还是个读书的学生。只是头上的白发曝露出他丰富的从业经历——瑞士银行亚洲科技研究团队助理副总裁、AT&T台湾区财务长、德意志银行亚洲区副总裁等等。在投行工作时，林家振曾参与了中国工商银行、阿里巴巴、小肥羊、中芯半导体、卡夫食品、美国在线与时代华纳等多家企业的上市发行和并购扩张项目。在接触了金融、矿业、石油、芯片、媒体等多个产业的运作之后，林家振将目光锁定在了餐饮行业——小肥羊的上市案触动了林家振。这家上市条件并不算世界一流的公司，却在市值上赢得了市场青睐。
“我发现餐饮，特别是饮品行业，是我接触过的最好的产业。”在林家振看来，餐饮行业是与全球市场内需相关的，不需要很大的资本投入，却有着较高的投资报酬率和毛利率。一旦建立体系后，通过餐饮的供应链也可以维持一个较高的市场门槛。从这个角度来看，餐饮业仅在中国就还能保持十几年的快速发展。“既然要选，我当然要选一个自己认为最好，却还没被别人看出来的行业。”林家振笑道。
CoCo的快速扩张和它每年超过60%的营收增长状况，证实了他的预言。四年前，林家振加入CoCo时曾以小肥羊的市值做对标，而这一目标已经在去年实现了。如今的CoCo已经具备了上市标准，但这位昔日资本市场上的弄潮儿并不急于将公司运作上市，只是偶尔会悄悄估算一下CoCo的市值。据他透露，公司目前的市值可以达到7、8亿美元。
在林家振看来，企业上市无非出于两个目的：一是获取现金流；二是股东套现。而这两点都不是CoCo所需要的。他对《芭莎男士》表示，CoCo的战略伙伴、创立“大润发”连锁超市品牌的台湾润泰集团董事长认为，CoCo可以在全中国开2万家门店，如今才1000家出头，还有很大的市场空间。
CoCo都可茶饮五大培训内容
1、泡茶专业技能
2、如何提供优质服务
3、教导训练技巧
4、门市运营管理技巧
5、社会因素的评估考察
消费者心目中的奶茶品牌排行榜
No.1 街客
上海避风塘茶楼旗下的餐饮管理有限公司，2003年在上海成立，并向社会推出加盟项目。2004年，沈阳三家避风塘茶楼退出连锁加盟，重新在北京申请“避风塘”商标和图形商标，注册沈阳避风塘茶楼有限公司。从此，两家公司各自为营、南北对抗，形成了各自的外卖品牌——“街客”和“街景”。
No.2 CoCo都可茶饮
来自台湾亿可国际饮食股份有限公司，2007年正式进驻大陆，并迅速将连锁版图拓展至上海、南京、厦门、武汉、成都等地，成为各大百货公司与购物中心曝光度最高的连锁茶饮品牌。2008年，“CoCo都可茶饮”在台北101大楼成立旗舰店，成为了唯一获准进驻该大楼的外带式奶茶连锁品牌。
No.3 阿牛与仙草
原名“阿牛烧仙草”，2009年创办于天津市滨海新区，2010年初进入北京市场，并拥有自己的阿牛与仙草官网。同年，创办北京凌凡餐饮管理有限公司，主要从事品牌加盟及连锁经营。是一家为加盟商提供管理销售，推广支持，涵盖特许经营整个运作流程的专业型知识性企业。
加盟茶饮连锁的优势VS.劣势
优势：
投资规模可大可小；
投资周期短、见效快，资金可以快速增值；
行业门槛不高，进退自如。
劣势：
茶饮品牌决策失误导致加盟者受到牵连；
品种过于标准化，单一又欠缺新意，不适合当地经营状况；
加盟品牌发展过快，公司总部的后续服务不到位。
Tips：
如果你想开一家加盟店
1、作为刚入行的投资者，切忌一次性投入过大，如果考虑欠周将面临很大的经营风险，可能导致成本无法收回；
2、店主本身要在经营方面具备一定的管理经验，并且对咖啡、茶等饮品文化要有深刻认识。否则一旦被顾客问及专业知识无法回答，可能会因此失去消费者的信任。
一般而言，CoCo会将当季的某种原材料一次性采购齐全。这样一来不仅可以降低采购成本，还可以在一定程度上对市场上的某种原料形成垄断。林家振说：“通常被我们选中的原料，市场上的竞争者很可能买不到这种货。即便有少量的货，它的价格也会非常高。”
