部门总监的工作职责是什么？具体要做哪些事情？
（一）、创业公司
创业公司的总监就是经理，一切的一切都是为了活下来，活下来，并且在活下来的基础上建立自己的竞争优势！
如果你在的公司已经很不错了，那么总监具体做哪些事情呢？
（二）、总监的思维
一、如何创造更多的竞争优势
总体大环境
公司所处的位置
市场领先性优势
人员和竞对比长板在哪里，短板在哪里
OR:人员为了实现战略，缺少哪些技能，应该怎么弥补？
二、如何创造更有效的组织架构
第一件事情，组织文化的灌输
第二件事情，设计高效，直通，反应极快的组织架构
第三件事情，建立工作流程制度，日常工作制度，并严格执行
第四件事情，把合适的人放到合适的岗位
三、如何提高人员的总体能力
干好工作
学习新业务
调整经理的管理思维模式
开拓经理的管理视角
（三）、总监的工作（40%）
何为战略，这个问题困扰了我4年多的时间，一直都没有弄懂到底是什么，直到现在我还是有点雾里看花的感觉，在这里我只说我理解的战略，如果不对请直接开骂，不要客气。反正我也听不见！
目标
公司的总体战略目标
1，理解透。
2、抱着一定得完成的决心。
3、还得能用白话说出来。不理解透就讲不出来，讲不出来能完成就见鬼了！
部门的目标
1、把公司的总体战略分解成合理的时段目标。如：公司的战略目标是三年内做到TOP1，那么我们要把目标分解成第一年做到多少销售额，第二年做多少，第三年做多少。
2、根据市场总体情况，竞对的情况及自身部门的情况再把部门目标做一遍沙盘推演和数据分析，确保分解的目标是合适的，能保证跳起来能完成的，同时找出来影响完成目标实现的短板，例：人员不足，技能不足，资源（资金）不够，宣传渠道不够等等问题！
2、为目标匹配合适的人，合适的人的技能（培训，外聘）及合适的管理制度（一切为了目标的管理制度）
3、严格执行
打法
1、打法不是喊口号，贴标语，KPI一分就完事。实际这些动作为什么要做很多人都说不明白。
举例：
2、公司战略要求市份全国第一，那么部门的战略也应该是做到市份第一，想要做到市份第一，你得从商家，物流，人员，渠道，产品等方面着手！
（1）而要做到商家数量和质量第一，你就得确保下属BD能力比竞对强（实际上这TM就是个谬论，所有的员工能力基本都一个样，太强的或者太弱的早就被干掉了），还得保证BD比竞对每天多干一点活，而要实现BD能力比竞对强，你就得制定好制度并强执行，还得组织培养会，启动会，交流会，述职会等等来宣讲公司价值观和提高BD和经理的能力。
（2）想要实现物流比竞对强，你就得有超过竞对的配送人员，如果想要有比竞对多的配送人员，你就得拉拢更多的配送商进来，如果想要拉拢更多的配送商进来，你就得招开更多的配送商招募大会，设计更多的配送商宣传体系，设计更好的配送商运营规范。
（3）想要实现渠道爆光比竞对强，你就要控制宣传渠道，如果想控制宣传渠道，首先就得筛选出来好的宣传渠道，并制定拜访表，合作并形成独家……
（4）想要实现产品体验比竞对强，你就要体验产品，并建立反馈产品的渠道和制度，有了这些你还得建立向上反应产品体验的渠道，因为产品部不归你管……
（5）想要实现所管的区域市占第一，你就要想好扬长避短，还是取长补短，先打哪个城市，再打哪个城市 ，是应该把好的做的更好，还是应该把差的集中资源给打上来，确定好打哪个城市 ，还要去确定如何分配和集中资源才能帮助这个城市经理实现这个目标！ 如果这个经理没有这些能力如何从别的地方调有这些能力的经理过来等等！
眼花了吗？不好意思，这还只是极小的一部分事情，所以说管理就不是人干的事情！
3、有了这些想法就完事了吗，不好意思，这才刚刚开始，你还得去做沙盘推演，如果上述的事情都做了，但还是实现不了目标怎么办？
有没有第二套方案，如果总体的战术打法设计好了上司不同意，或者超出预算了怎么办，怎么说服上司或者CEO支持你的打法？
方案制定好了，你的经理就是不愿意执行怎么办？或者找各种理由说完不成，你又该怎么办？
最后，你还得明白，失败是不可避免的，但是！！！失败的责任只能你一个人去背，有且只有你一个人！
4、以上的打法弄完了，你就可以贴标语，喊口号了！（实际上我还是认为口号这种东西没必要都得喊出来，打心底认同的口号才真的有战斗力！）
组织架构
1、组织架构是为了适应完成战略目标而定的。
更快
更好
举例：
设立社群运营组是为了更好的裂变用户，比竞对更多的更省钱的抢用户。
设立后勤组是为了更有效的提供培训和提升士气。
设立数据组是为了给前方打仗的人提供支援。
…….
一切为了完成公司战略，不是为了摆门面或者好玩！
2、组织架构是为了确保消息传达的快速和准确性。
3、组织架构是为了确保拥有高度的灵活性
4、组织架构每个公司都有不同的制定方法，但是一定要考虑到自己的管理带宽。很多牛逼的人最后不得已离开公司就是因为建立了自己没有能力管理的组织架构而导致的。
一般最好不要直接管理超过7个人，最多10个人吧是极限！
资源
1、现在你已经有了战略，有了打法，有了合适的组织架构，现在要考虑的是资源了。
为什么要把资源放在这里，是因为很多人打仗是先想打法，再找资源，实际合理的做法可能应该是先找资源，再定打法！
2、资源包括：
人才
人才
有多少合格的一线经理
有多少独挡一面的一线经理
人员数量
有多少人
正规军（员工）
后备军
供应商的人
商家的人
配送商的人
兼职的人
…….
既然你和竞对的人能力都一样，那么人员的多少将直接决定你能不能打的赢竞对！
(供应商的人, 商家的人, 配送商的人, 兼职的人
…….)
培训
价值观
合适的价值观疏导会让你赢的很轻松，不合适的强行灌输会让你把自己先干掉！
人员技能
资金
建立有效，快速且安全的报销渠道。
建立费用监察渠道。
制定合理的预算及控制计划。
后勤
产品部
商分部
上司支持的程度
3、资源和打法一体的，一定要匹配
1、如果你的人员比竞对比，那就死命培训，放开打，如果比竞对少，那就先攻七寸，再想办法拉更多的人进来，再行发展！
2、如果市占低，那就低调做爆款，如果市占高，就定标准，提高竞争门槛！
3、如果是空白市场，那就…….
4、有人说这是一线经理的打法，实际这是思路，我没让你直接带着BD去打仗，而是想清楚思路，然后给自己的经理找资源，找支持，找合适的人带领兄弟们去打仗！
有的经理就喜欢猛冲猛打，有的经理喜欢坐办公室，如何给他们分配工作？想清楚打法和资源就知道该怎么安排人员了！
5、最后，你做为总监还得去抢资源，会哭的孩子有奶喝，如果因为你没有拿到合适的资源而导致兄弟们完不成目标，那么你就是罪人，锅也只能你来背！
激励
1、从我进入互联网到现在，就没有听说过任何一个人说他自己不可以晋升的，这也说明所有的人都想得到激励，钱，升职，奖杯等等！
2、激励的做法:
把所有的激励给到20%的人手上。
多给物质激励。
所有的激励都必须有依据（依据从何而来，看我之前写的管理基本功），且是公开的。
3、激励很难：
1、你激励了一些人，就变相的告诉了另外一些人，你不行！
2、但是你还是得激励，无论多小，动用一切的资源，奖杯，锦旗，书，钱，CEO的签名照（辟邪用），股权，晋升等等都算
3、激励才会有典型，激励才能让下属知道什么是好，什么是不好。
（四）、总监的管理职责（40%）
一、挑选一线经理
1、什么样的人才能晋升为经理？
第一，他一定要有领导团队的意愿，否则害人又害已！
第二，他的沟通能力在下属当中排在高等，
第三，他的计划能力在下属当中排在高等，且他的计划带有创造竞争优势的思路在里面，
第四，他能在极强的压力下做出来成绩，
第五，他完成了自己的KPI，最少连续三个月都完成了，
第六，他愿意学习并主动学习，
第七，他有永不放弃的精神，
二、管理一线经理
1、告诉经理他们该干什么？一定要告诉，因为晋升上来的人都是做业务的老手，他们喜欢做业务，如果不告诉他们还要管理会出大乱子的。
可以诱导，不要问这件事情什么时候完成，多问问他你做哪些动作确保这件事情能按时完成？
2、参照上次写的管理基本功！
三、培养更多的经理出来
1、建立合适的推荐人渠道。每月推荐，述职等等。
2、有合适的招聘渠道，招聘不能停。
3、多参加行业交流会，从中加更多的人脉，挑选合适的人才。
四、别让不合格的经理过的太舒服！
参照上次写的管理基本功！
五、想尽一切办法把公司战略转换成战术执行方案并传达到最基层的员工
（五）、沟通（20%）
向上沟通
向下沟通
向其他部门沟通
复盘
（六）、领导力
1、本来不想加上这个，但想想还是很有必要的，虽然我也不清楚它到底是什么？
反正就是有些人就让你感觉愿意跟着他干，有些人则学的一点都不象，假的很！不想和这样的人一起完成事业！
自信
正直
担责任
真心培养人
