公司项目管理怎么做(项目管理的3种常见类型)-众学网

中国古人把中间空而贯通的长条物称为“管”，以后引申为约束、限制、规范、准则和法规等。“管”有主宰、包揽和控制之意。“理”，古时有整治土地、凋琢玉器和治疗疾病之意，以后引申为处理事务。再后来人们把这两个意思相近的字合在一起组成“管理”一词，意为“管辖和疏导或约束与引导”，接近于现代管理的含义。

通俗地讲，管理就是“为了实现某一目标管人理事”。综合现代林林总总的管理概念，我们可以认为所谓管理就是：在某种特定的环境下，为了实现既定的目标，主导者对拥有的资源，进行有效地计划、组织、领导、控制和创新的一系列活动。

实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的方法，项目实施也是一样。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、采购部门、人力资源部门等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目管理的知识体系发端于20世纪初期，成熟于20世纪中叶。随着项目管理发展的不断深入，企业逐渐意识到项目管理不仅仅是一次性的活动，它应该和企业长期发展战略相协调，同时支持企业的长期发展战略，项目管理经验应该作为企业智力资产的一部分长期保存。

项目管理是对达成一系列目标相关的活动整体监测和管控，这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。

在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面：

阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程，并将项目管理分为若干个小的阶段。

量化管理是从在公司运作层面应尽可能的进行数量化，用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等，每个阶段都有清晰的量化管理，有利于整个项目进程的推进，做到责任明晰。

优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。

在做项目管理的时候，需要考虑到项目管理的方方面面如：项目资源的配置，阶段的划分，项目里程碑设定等。需要有完善的项目任务管理、团队管理、财务管理、合同管理、文档管理、时间管理、绩效管理。

项目计划、执行状况的检查以及PDCA工作环的应用，能够及早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。

要实现企业管理的项目化，需要一套符合项目化管理思想的管理工具，领度企业执行与沟通平台核心机制就是实现企业管理的项目化，既可以管理有生命周期项目、也可以管理常规事务、还可以将产品或客户建立为项目、甚至可对具体的员工进行项目化管理。

PRINCE是Projects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的缩写，它是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法，是组织、管理和控制项目的方法。自出现伊始，PRINCE就广泛地被用于公共和私人部门。虽然开发PRINCE的原意是用于IT项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。

PRINCE 2的管理流程

PRINCE 2提供覆盖整个项目生命周期的、基于过程的、结构化的项目管理方法，共包括8个过程，即

项目指导(Directing a Project，DP)、

启动项目(Starting up a Project，SU)、

项目准备(Initiating a Project，IP)、

管理项目阶段边界(Managing Stage Boundaries，SB)、

阶段控制(Controlling a Stage，CS)、

管理产品交付(Managing Product Delivery，MP)、

项目收尾(Closing a Project，CP)、

计划(Planning，PL)。

这8个过程每个都描述了项目为何重要、项目的预期目标何在、项目活动由谁负责以及活动何时被执行等问题。

PRINCE 2中的重要概念

今天的项目管理涵盖了项目管理者、顾客、用户、提供者等不同的角色。

RINCE 2旨在为所有利益相关者提供一种通用的语言。以下是PRINCE 2中的重要概念：

项目经理：被授予权力和责任管理项目的个人，他负责项目的日常性管理，按照同项目委员会达成的约束条件交付必需产品。

顾客：委托工作，并将从最终结果中得益的个人或团体。

用户：使用项目最终交付物的个人或团队，有可能和顾客是同一个（类）人。

提供者：负责提供项目所需物品或专业知识的一或多个小组，有时又称为供应者或专家，他们负责项目的输入。

业务实例：用于描述启动和继续一个PRINCE项目的信息。

方案：按照协调原则选择、计划和管理的项目组合。

项目委员会：每个PRINCE 2项目都有一个项目委员会。项目委员会由顾客、用户方代表、供应方代表组成。项目经理定期向项目委员会报告项目的进程和面临的突出问题。项目委员会负责向经理提供项目进程中突出问题的解决方案。

项目委任书：是来自项目外部的，形成参考条款并用于启动PRINCE项目的信息。

项目质量保证：项目委员会确保它自己正确管理项目的职责。

检查点报告：在检查点会议上收集的关于项目进展情况的报告。该报告由项目小组向项目经理提交，其内容包括在项目起始文档中定义的报告数据。

意外计划：一个描述当在PRINCE 项目控制之外的已定义的情况出现时，所应采取的决定和措施的计划纲要。

例外报告：这是一个由项目经理向项目委员会提交的报告。报告描述例外，对后续工作进行分析，提出可供选择的解决方案并确定一个推荐方案。

PRINCE项目：在项目的初始阶段可以充分、精确地定义产品，使得产品可以根据预定义的度量来测量，并且是用PRINCE方法来管理的项目。

产品：项目的任何输入和产出。PRINCE将产品区分为：管理产品（由项目的管理生成）、特定产品（组成最终交付物的产品）、质量产品（为了质量过程或由质量过程生成）。一个产品可能本身就是其它产品的一个集合。

交付物：作为项目要求的一部分，它是项目必须产出的一项。它可以是最终产品的一部分或是一个或更多后继的交付物所依赖的某一中间产物。依据项目的类型，交付物又称“产品”。

项目准备文档（PID）：一个合理的文档，目的是为了收集启动项目所需的关键信息，向与项目有关各方转达这些信息。

项目配备原则

1、人员配置必须以实现组织目标为中心；

2、人员配置必须精简、高效、节约；

3、人员配备应合理安排各类人员的比例；

项目经理能力

领导能力：项目经理是项目团队的领舵手，因此项目经理必须具备一定的领导能力，能够从整个项目的需要出发，带领团队执行项目的所有任务，对项目经理的要求不单纯要具备项目的参与能力，还需要具有领导团队的领导能力。

组织能力：项目经理必需具备能够组织项目计划、日程和资源的能力。

协调能力：项目经理在项目管理中主要工作是对项目团队成员进行协调，协调各成员使之明确任务，明确执行方法，明确与其他成员的团结协作。

决策能力：项目管理过程存在很多不确定因素，需要项目团队在突发的事故面前，果断决策，从而避免项目出现更大的偏差。进行决策主要依靠项目经理，因此要求项目经理能够根据科学分析和已有经验，做出正确决策。

另外，项目经理必需具备合格的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。

项目人员管理

项目管理中的人力资源管理区别于企业其他的人力资源管理，项目管理中的人力源管理具有很明显的周期性，项目结束该人力资源管理也随之结束，因此项目管理中的人力资源管理是非系统化的。项目经理对项目管理中的人力资源负责，项目经理只需要组织协调好项目团队成员按照计划完成工作任务，但项目经理对人力资源的管理同样也需要管理策略，讲究管理的方式方法。项目团队大多是临时性的组织，在组成项目团队前，各项目成员都有各自的工作习惯和工作方式，项目经理在管理项目成员时应尊重每个人的习惯，利用这些习惯，避免采用强权，需要采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流。在项目实施过程中可以采取团队活动，加强成员间的交流，为各成员提供有张有弛的工作氛围，尤其不能够采取“吃三睡五干十六”的工作方式，不能让所有成员成为工作机器。另外项目经理应关心项目成员，利用各种资源，多为项目成员专心工作提供保障。

人员激励也是项目管理中人力资源管理的重要内容。对人员的激励可以采用精神激励和物质激励，人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。当然项目经理在实施这些激励时，需要争取企业领导层的支持。

人员考核也是项目管理中人力资源管理的内容。人员的考核首先要求的就是公平。对项目中人员的考核主要从纪律考核、业绩考核等方面进行。纪律考核在项目中主要体现在项目成员是否遵守项目管理制度。好的目标管理依靠好的管理制度，尤其在大型项目管理中，项目管理制度的作用也越大。项目管理制度通常有工作例会制度、资源使用制度、人员管理制度等。业绩考核是人员考核最为重要的考核。