在企业的管理过程中，不少HR都会发现，企业内部有许多优秀的人才，他们有着共同的出发点——希望企业发展壮大，他们也有着共同的注意力——办好本部门的事情，他们更有着共同的利益——为企业整体利益着想。
纵然如此，部门和部门之间的矛盾似乎总是此起彼伏、难以化解，部门经理们常常为了一点小事情而在会议上甚至高层面前争得不可开交，普通员工们之间也经常相互抱怨。究其原因，在于部门利益成为他们眼中最重要、最急迫的事情，而企业的整体利益却因为缺乏沟通而被弃之一旁。
那么，部门之间的矛盾是天然的吗？
必须遗憾地承认，是！
今天，越来越多的企业呈现扁平化组织结构的特色，部门之间的地位完全平等，并没有什么上下级的关系。但中国人恰恰习惯了科层级别的传统文化，习惯于服从“老板”而无视“同僚”，这就导致部门之间的沟通成本无形中提高了。
此外，职能部门各自的目标之间，必然会有着具体的不同点，例如财务部门所要达成的是控制成本，而市场营销、产品研发却必须要不断花钱；又如企业要改变某项政策，很可能对组织整体有利，对A部门有利，但却对已经投入精力的B部门不利……由于具体利益群体划分的不同，跨部门沟通则更难协调。
再次，认识的不同，也是导致跨部门沟通难的重要原因。由于接受过的教育不同，每天所处的工作环境不一样，不同部门的员工难免在认知上有所差异，对彼此工作的了解也不够，容易导致各自工作目的或结果预期的不同。例如，销售部门的员工为了完成业绩任务、满足客户需求，信誓旦旦地向对方表示可以提前交货，但他们却并不了了解生产部门的流程，不清楚在客观上需要多少时间。
再加上不同部门人员在性格上、经历上甚至生活习惯上的差异，也会让跨部门沟通变得难上加难，由于从事工作不同，员工的行为举止、言谈思维，会有很大的差异。例如研发部通常较为理性务实，销售部门就比较灵活善变，财务部门则比较刻板严谨，这种性格差异是企业协作所需要的，但也会给沟通带来阻力。
想要彻底解决上述问题，必须要克服部门员工“只见部门、不见企业”的心理魔障，只有让企业内部充分平衡化，企业的利益才能最大化，人力资源管理者一定要能够引导部门负责人提高自身的观察格局和判断高度，并更加努力地帮助员工们建立跨部门的协调沟通机制。
其实，跨部门沟通的机制，对于HR提高自我工作的效率，也有重要的意义，HR想要做好跨部门沟通的协调工作，就要从自身做起。
第一，从HR自身做起加强跨部门沟通
人力资源工作，归根到底，属于服务工作，是为了帮助企业提升整体生产运营绩效而设置的。如果企业中从老总到各个部门管理者都没有重视HR的工作，很大原因就在于他们没有看到人力资源管理部门对利润的贡献。HR必须及时主动地搭建部门之间的平台，了解他们的需求和困难，及时对关键部门给出支持。
例如，新员工入职培训这一工作，按照普通公司的HR制度，必须要在入职之前进行岗前培训，完成岗前培训之后才能上岗。然而，业务部门此时正因为市场需求而急于用人，他们并不希望先培训后上岗，这样，矛盾就产生了。在HR看来，入职前先培训是必须的，因为这既是现实需要，也是企业执行制度的必然。但问题恰恰出现在这里，由于缺乏足够的跨部门沟通意识，用人部门的需要没有适当表达，结果HR在按部就班地操作新员工培训时，其他部门内部可能已经怨声载道，但HR却依然没有听见。
事实上，如果HR能够加强跨部门沟通意识，他们就会懂得站在企业整体利益看待这个问题，例如，入职培训可以轮换进行，让一部分新员工先进入工作岗位学习实际操作，另一部分新员工接受培训；或者直接让所有新员工上岗，等市场进入淡期再进行培训；即使必须先接受培训，也可以通过沟通，让用人部门意识到这是企业整体利益所决定的，缓解和消除他们对培训的不满……无论如何，HR必须要主动加强部门沟通，而不是坐等问题恶化。
只有充分进行跨部门沟通，HR和用人部门才能都获得彼此想要的结果，HR的工作在整个企业中也才能得到更多的认同和支持。懂得跨部门沟通的重要性，提高的不仅是HR的工作能力和工作效率，更是升华了他们的思维与格局。
第二，遵守跨部门沟通的原则
在跨部门沟通开始之前，HR必须要掌握好典型的基本原则，然后再将这些原则通过培训、引导，推广到整个企业不同部门的领导层面，通过如此的准备，进行无障碍的跨部门沟通就并非难事了。
1、沟通前做好事先准备
在和其他部门的同事讨论问题之前，不要毫无准备一时冲动就前往，这样很容易造成矛盾，也难以得到想要的目标。
HR在和其他部门领导沟通之前，有下面几个问题必须找准答案：
——你希望对方帮你完成什么事情？
——完成这件事情，对于对方有什么部门利益？
——你认为对方为此会要求你做什么？
——如果对方不同意该做法，是否有其他选择的方案？
——如果双方没有产生共识，你会选择怎样的做法？对方又会选择怎样的做法？
带着这些问题的答案去开展跨部门沟通，HR才是真正有备而来，显然比起仓促进行的沟通有更多成功可能。
2、了解其他部门
跨部门沟通之所以看起来很困难，很大原因在于彼此缺乏了解，甚至在于“部门语言”不通。举例来说，营销部门内部平时所使用的是同一套语言，他们非常清楚围绕本部门应该遵循怎样的规则、实现怎样的目标和期望，同样，在财务部门、生产部门、后勤部门、人力资源部门等等，也都有自身一套专门的语言和思维模式。
为了真正做到跨部门沟通，HR就要在平时积极了解这些部门内部的语言和思维习惯，摸清他们在面对问题时的想法与表达特点，并能够分门别类地总结出其各自存在的优势和弊端。同时,HR还要创造机会，让不同部门的领导之间经常带着本部门特色的语言和思维进行集体沟通交流，让每个部门都能提前熟悉其他部门，站到对方的立场思考。
第三，多打造共同目标
不仅在人力资源部门和其他部门之间，企业中每个部门，都会同时存在不同程度的合作、竞争关系。想要让这些部门之间能够多进行积极和谐的沟通，形成建设性的结果，HR就要多向他们强调彼此之间的合作关系，适当弱化竞争意味。
合作关系是否能够形成，其关键在于是否拥有共同的目标，HR可以尽量多地创造出包括各部门的共同目标，然后一起进行努力，这样，就算出现竞争和争执，其基调依然是统一的，也自然能够形成良好沟通。
为了创造出尽可能连接多部门的共同目标，HR需要弄清楚下面三个问题：
1、这些部门之间，能够形成什么样的共同目标？
从短期看，可以围绕部门需要完成的各自任务和共同任务，例如企业的某个项目、共同服务的某个客户等等；从长期看，可以是这些部门共同的长远利益。
2、需要破除怎样的合作阻碍？
这些阻碍有可能是所谓的传统习惯，也有可能是双方缺乏既有的交流基础，也有可能只是因为部门员工或领导者之间没有找到足够的联系机会。无论是怎样的阻碍，HR要想办法加以破除，或者提供帮助来破除。
3、创造共同目标需要怎样的资源？
让各个部门之间形成共同目标，自然需要一定的资源。这些资源有可能是企业高层领导者所提供的权限，也有可能是实行某个项目所需要的成本资金，HR应该努力帮助各部门获得这些资源支持，然后再去推动共同目标的诞生。
总之，把握好上述三大原则，相信人力资源管理部门能够做好跨部门沟通的协调创建工作，让企业在HR的努力下，更大意义上形成一块整体，获得充分的价值提升。
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