【摘要】在互联网蓬勃发展的大背景下，传统企业纷纷通过互联网化转型来实现创新发展。文章通过对互联网化思维进行系统阐释，参考国内外运营商互联网化转型的典型案例和互联网企业的先进运营经验，从产品、渠道、营销、服务四个方面对如何提升互联网化市场经营能力进行分析，为传统电信营商互联网化转型提供借鉴。
【关键词】运营商；互联网化转型；市场经营
1 信运营商互联网化转型势在必行
“互联网 ”行动计划、《促进大数据发展行动纲要》等国家政策的部署，标志着互联网成为驱动经济社会发展的新型引擎。以信息技术为代表的新一轮科技和产业革命正在萌芽，互联网将给各行各业进行赋能。面对互联网带来的重大机遇，传统企业纷纷谋求互联网化转型，深入驱动创新发展。
近些年来，随着互联网产业规模的快速增长，运营商“管道业务”愈显沉重，“管道收益”持续下降，利 润率与新兴互联网企业差距明显(见图1)。运营商迫切需要借助互联网化思维推进经营模式转型来寻求新的价值增长点，进一步提升企业盈利能力。
2 深化电信运营商互联网化思维
互联网思维是指在互联网技术不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。企业的互联网化转型不是对现有运营体系的彻底颠覆，也不是欲将电信运营商转变为互联网企业，而是要在保留自身优势资源的前提下，利用互联网思维弥补短板和不足，向企业注入互联网化先进基因，重塑企业经营体系，提升企业运营效率。
用户思维是互联网思维的核心。在互联网化转型的过程中，企业应以用户为中心，在生产组织的各个环节充分融入用户思维，紧抓用户痛点，重视用户体验，进行互联网化全场景设计。在产品环节上，要精确把控用户痛点，通过供给引领创造需求，力求做到比用户更懂用户；在营销环节上，要改变传统、分散、等客上门的现象，充分拓展触点范围，为用户提供随时、随地、随心的服务；在服务环节上，要尽量减少为用户带来不便的中间流程，提高对用户的响应速度，为用户提供便捷的服务，提升用户满意度。
3、提升电信运营商互联网化市场经营能力
运营商互联网化转型是一个系统工程，涉及企业生产经营各个环节，市场经营层面的互联网化转型必定是这一系统工程的重中之重，主要体现在产品、渠道、营销、服务四个要素上。
3.1??产品能力互联网化
3.1.1??通过跨界合作聚合多元化产品内容
进入移动互联网时代以来，电信运营商的产品类型一直以流量、语音等传统通信产品为主。随着互联网化转型的不断深入，各类跨界合作逐步推进，电信运营商需要通过对传统通信产品实施数字化内容加载来打造差 异化的产品竞争力[1]，形成多元化的产品体系，产品模 式由传统通信产品逐渐向“通信产品 内容权益”产品转变。
日本运营商NTT docomo通过建立dMarket平台，对合作伙伴的产品和内容进行聚合，为用户提供全方位的生活服务。在数字内容方面，聚合了包括视频 (d video)、杂志(d magazine)、音乐(d hits)、游戏(d game)等多领域内容；生活服务方面，与教育、物流等行业积极开展合作，将一系列内容和生活权益类产品以打包的形式推出，消费者通过支付较低的资费即可获取大量的精品内容和服务，进而满足消费者多样化的需求。目前，国内运营商已纷纷与互联网、金融、商旅等类型企业开展合作，通过聚合合作伙伴的内容和服务， 推出不同形式的通信 内容权益类产品。
3.1.2??提升互联网化产品运营能力
传统电信产品存在高门槛、业务繁杂、缺少运营等问题，通过互联网化转型，逐步提升产品运营能力，将传统电信产品向低门槛、简约化、快速迭代的互联网化产品过渡。
迭代思维是互联网产品思维的核心。在移动互联网时代，每一个产品推出的第一个版本都是简单的，并且存在一定程度的缺陷，这是由于一方面大家都在争分夺秒的推出产品，谁最先推出产品谁就有可能迅速占领市场；另一方面，当产品投入市场后，及时获得市场的反馈，企业往往更希望让用户的反响与需求成为产品迭代意见的主体，这些信息可以帮助企业明确产品优化迭代的方向，进而更加契合市场的需求。
积极探索互联网化的产品运营体系也是产品能力互联网化的重要内容。基于产品建立运营小组，专职负责产品全生命周期设计与管理，将产品经理作为产品设计、运营、优化和考核的第一责任人，建立基于产品发展效益、客户感知与一线评价的考核体系和薪酬激励体系，从而保证产品得以快速上线，持续优化迭代。
3.2??渠道能力互联网化
3.2.1??打造线上线下一体化运营体系
线上线下一体化是电信运营商渠道互联网化的重点。长期以来，运营商线上、线下渠道相对独立运营，运营体系重复建设，产品设计和营销策略缺乏统一的规划，存在相互竞争的情况，这不但增加了企业的渠道运营成本，也越来越难以满足用户全渠道无缝化的购物需求，运营商迫切需要推动线上线下一体化 来解决这些问题[2]。
在营销组织方面，应该以消费者为中心，设计覆盖线上线下的融合性产品和服务，确保线上线下同品同价，为消费者带来线上线下一致的购物及服务体验。进一步提升线下门店的互联网化功能，利用传感器、电子价签等新兴技术进行线下实体门店数字化能力的打造，赋予线下门店集销售、体验、服务、配送于一身的多元化功能，与线上渠道进行有效配合，为消费者提供线上线下无缝衔接的产品和服务。
在运营组织方面，建立全渠道赋能型共享平台，面向线上线下各触点，实现全渠道数据的无缝对接和资源共享。对于前端用户而言，这一平台可以实现订单、支付、会员、物流体系的线上线下打通，使用户享受到线上线下同等的权益和便利，优化用户感知；对于企业后台运营而言，这一平台还可以实现供应链、信息数据、金融账户的全渠道共享，给线上线下提供一致的销售支持，为参与方共同带 来商机(见图2)。
在组织机构与考核激励方面，为保证线上线下的有效协同，应由专属的运营机构或岗位进行统筹，在行政上打破渠道隔阂。以盒马鲜生为例，盒马鲜生的任意一家门店都同时经营线上线下业务，组织架构上由一位店长进行统筹，下设门店、物流、线上三位副店长，组织机构实现线上线下的高度融合。要建立鼓励线上线下相互引流的考核机制，充分激发一线营销人员的积极性。零售业巨头苏宁的考核方案已不再对线上和线下予以区分，而是以实体门店的辐射区域作为销售业绩的计量单位，将苏宁易购和门店业绩的考核合二为一，有效解决了线上线下左右互搏的问题；对于员工的考核激励也从过往的商品介绍和销售为主，转向推介消费者扫 码和下载安装APP为主。
3.2.2??搭建渠道新零售场景
新零售的核心是消费场景的创造和运营。随着用户消费需求的不断升级，产品卖场与体验的结合成为未来零售的主打。新零售时代，传统电信运营商要重构线上线下渠道消费场景，经营理念要由数量向质量转变，销售产品由单一的通信类产品向跨界多元转变，消费场景由万货商店向会员个性化转变。要跳脱传统思维，以消费者视角重塑线上线下渠道价值体系，以满足用户日益多样化的需求。
线上渠道要通过合作丰富触点，在互联网企业生态圈建立触点体系，借助庞大的互联网流量入口，进行多层次多维度的触点渗透，最大限度延伸线上用户触达径。线下渠道通过专业化运营，打造多元化的消费场景进而增加留客能力。场景体系的搭建决定着用户的流量和转化，未来场景化消费也将会成为消费的主流。搭建多元化的消费场景，为用户提供购物、服务、休闲、娱乐等一站式多元化的消费体验，能够有效提升用户停留的时间，进而对用户流量和消费转化率起到直接的促进作用。苏宁易购通过打造线下云店，改善传统门店出样商品更替慢、购物场景陈旧的问题，融合零售店、会员店、体验店等多重商业业态，形成多元化场景的消费生态圈，对传统零售形 态进行重塑再造(见图3)。
同时还要充分拓展异业合作，开拓以便利店、连锁商超为代表的大众便利型市场，深入社区，进一步贴近用户。新零售时代线下实体渠道的价值逐渐凸显，以阿里、京东为代表的互联网巨头纷纷进行线下布局，与商超、社区便利店开展合作，实现线下触点的多业态延伸，并深入到用户生活半径，增加用户接触频率，满足用户就近消费的需求。
3.3??营销能力互联网化
3.3.1??善于开展自媒体营销
3.3.2??充分利用互联网化销售工具
互联网时代运营商要借力互联网化轻触点销售模式，改变传统渠道的营销方式，变“坐商”为“行商”，通过走出去寻求用户蓝海，拓宽用户触点，获取 更大的增量市场。充分利用APP、二维码等互联网化轻型销售工具，开展随时随地营销。利用互联网化销售工具进行销售，一方面对用户需求实现了快速响应，提升客户体验，另一方面可以实现对营销人员的激励，实现线上及时兑付，优化渠道销售感知，提升一线营销人员的积极性。
3.3.3??广泛应用大数据等互联网技术
大数据等互联网技术在运营商的营销中早已得到应用，但是运用深度仍然有限。未来在营销环节要更加广泛地应用大数据等互联网技术：在营销推广方面，应充分有效地利用自身大数据资源，开展基于数据支持下覆盖用户全生命周期的精准营销；在营销支持方面，建立大数据驱动下的价值核算体系及营销决策机制，基于过往销售收入、成本、客户价值等数据进行长期趋势分析，为企业提供销售决策支持。国外运营商在大数据等互联网技术的应用方面进行了很多尝试，西班牙电信通过大数据技术对用户社交关系进行分析，对于同类用户允许用户之间互赠短信、流 量、语音等通信资源，极大提升用户感知[3]；T-Mobile 基于大数据技术，对跨BU数据进行共享和使用分析，有效改进客户管理方式，提升企业运营效率，助力推动企业“去电信化”战略的实施。
3.4??服务能力互联网化
3.4.1??丰富多样化服务形式
随着智能手机的普及，服务场景逐渐多样化，服务形式也从过去的语音、文字等形式拓展至图片、视频等更多形式。根据服务场景、业务、环境等匹配相应的服 务形式是服务能力互联网化的手段之一。Verizon宽带通过引入视频直播进行客户服务，当用户硬件需要得到技术支持时，客服人员通过视频直播的方式，实时了解 用户的问题并予以解决。AT&T开通了一个YouTube频 道，通过一系列的视频短片来帮助用户解答使用AT&T服务和产品时遇到的问题。
3.4.2??提升互联网渠道服务能力
3.4.3??运用互联网化手段提升服务效率
随着大数据、AI等互联网技术的发展，客服行业由传统以人工客服为主的劳动力密集型逐步向以智能机器客服为主的科技密集型转变，不断朝着专业化、智能化方向发展。智能机器人已经在一些场所开始替代人工，扮演客服、导购、助理等角色，为企业有效地释放了人力成本，提升运营效率。
与此同时，大数据、AI等先进的互联网技术还可用于客户服务智能知识库系统的建设上，帮助企业搭建扁 平化知识管理平台，打造一体化知识体系[5]。通过构建统一的客服平台，可以沉淀客户服务核心能力，提升服务效能，提升与用户的沟通效率。
4?? 结束语
传统电信运营商互联网化转型的最终目标是推动企业运营效率和经营业绩的同步提升。互联网化转型是一项自上而下、由内至外的改革工程，现在仅仅是一个开始。为了实现转型目标，电信运营商需要进一步认清形势，把握机遇，充分探索互联网规律，深化互联网思维，运用互联网化的方法和手段改革已不适应时代和企业发展的旧体系、旧机制，进一步提升价值创造能力，为传统电信行业发掘更大的增长空间。
参考文献
[1] 陈昕.国外运营商互联网化转型经验探索[J].中国电信 业,2015(3):68-71
[2] 邓煜熙,梁建君,王景福.电信运营商互联网化实践探析[J]. 广东通信技术,2015(3):2-7
[3] 孙丽娟.运营商互联网化转型路还很长[J].通信企业管 理,2015(2):33-37
[4] 程慧.运营商服务与营销如何互联网化[J].中国电信 业,2014(8):42-43
[5] 刘金波,周洪成.浅析电信运营商的互联网化转型策略[J].通 信与信息技术,2017(6):62-63
赵 婧
硕士，目前主要从事互联化转型背景下的市场营销策略、渠道新零售转型模式等方面的研究工作
张阳
高级工程师，联通研究院市场研究中心全面互联网规划室室主任，长期聚焦市场策略优化、市场业务规划与布局、互联网化体系建设研究等
