＃我们一起学产品＃项目管理能力是产品经理必备的一项重要能力，但是很多人却对它不重视，甚至有些人认为这是项目经理应该具备的能力。本篇文章希望从产品经理日常工作角度，讲述对项目管理的理解和可实操的方法论。
一、产品经理为什么需要项目管理能力
以我们常说的产品力作为对比，包括流程设计、交互敏感度、用户感知等，都是要经过学习和较多的训练才能得以提升的；但是项目管理的方法论相对成型，加上积极细致的工作态度，就能让项目的可控性大大提高。
独特性：重点强调的是每个项目都是唯一的，变化是项目的本质，因为变化才有了独特性；强调的是时间维度是有期限的，一个项目从无到有，再到结束是有生命周期的；渐进明细：指的是项目随着进度、信息的逐步完善，交付物也逐步清晰，也叫根据信息的逐渐清晰进行的滚动式规划；这一点需要区别范围潜变，范围潜变是指甲方随意增加项目的范围，从而导致交付物的模糊。这就要求我们在项目启动时，对项目范围进行清晰的界定和划分。
为了更好的理解项目的三个特点，我们需要对项目和运营做区分。
运营也有三个特点，需要和项目作区分，连续、常规和重复性；流水线上的生产是连续的，也是一个工厂的常规工作，同样也是重复性工作。
项目的开发流程一般包含项目评审、项目立项，项目排期，项目跟进，项目上线等流程，传统公司项目的周期一般会比较长，短的项目3个月，半年，更长的项目有1年，2年….所以传统行业的项目管理会有专门的项目经理负责，产品经理一般仅负责将需求传递清楚就可以，项目中遇到的问题都会找项目经理协调解决。
【项目的本质是改变】，如果一个项目从始至终都没有改变原来事务，那可以说这个项目非常失败。
这种改变是利好的，最终目的是创造商业价值。
于是，项目有两个作用：驱动变更和创造商业价值。
什么是商业价值？
我们都知道商业价值是从现有的商业运作中获得可以量化的收益，而项目的商业价值是通过交付物为相关方带来的效益，包括有形的效益和无形的效益。
当一个项目启动之后，就触发了项目管理的内容，项目管理通过合理运用与整合特定项目项目所需的项目管理过程得以实现，需要运用知识、技能、工具与技术等内容实现项目管理。
项目管理有四个层次，从低往高依次为分解、临界值、规律和框架模板（ITO）。
分解强调将复杂的事情简单化；临界值强调将简单的事情量化，量化一般有两种估算法，绝对值估算法和相对值估算法；规律强调将量化的事情专业化，是获取持续成功的前提条件；框架模板强调将专业化的事情模板化，一般我们都称为打标杆；基于这四个层次，可以将项目经理进行分层，比较高级的项目经理往往有很强的总结规律和框架模板的能力，可以获得项目的持续成功。
在整个的项目管理的过程中，平衡制约是项目管理的重点和难点，如何将资源、因素和成果之间权衡是项目经理经常思考的问题。
二、项目管理是什么
从项目的制约因素开始谈项目管理。一般项目的制约因素有质量、范围、成本和进度（时间），除了这四大主要因素以外，还需要考虑风险、资源和相关方满意度。
在项目实践过程中，不同项目会有不同的优先级的制约因素，任何一个因素的变化，都会影响至少一个其他因素。
项目管理者必备的专业知识域有项目管理知识体系、理解项目环境、处理人际关系、通用的管理知识和技能以及应用领域的知识、标准与规章制度的业务能力等五个方面，需要我们保持学习。
在项目管理过程中，我们经常需要区分什么是项目、项目集和项目组合。
我们所熟悉的组织级项目管理=『项目、项目集和项目组合管理原则及实践 组织驱动因素（如组织结构、组织文化、人力资源等）』，可以提升组织能力和支持战略目标。
项目管理是一个过程，过程就会涉及生命周期。更好的识别项目的生命周期，能让我们更好的管理项目。
什么是项目生命周期？
项目生命周期指的是项目从开始到完成所经历的一系列阶段，包含开始项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目工作等四个基本阶段，这些阶段之间的关系可以是顺序、迭代或交叠。
在项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果相关的开发阶段，这些阶段称为开发生命周期。
开发生命周期包含预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型模式，这里需要特别说明的是预测型，是一种完全计划驱动型生命周期，按计划执行。
迭代是通过一系列重复的循环活动来开发产品，增量是渐进的增加产品的功能，适应型是变更驱动方法或者敏捷方法，快速迭代。
项目生命周期和产品生命周期又不一样，产品生命周期指的是一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
三、项目管理的类型和阶段
需要说明的是，产品经理不是项目经理，项目管理能力并不是产品经理的专业技能，因此对于项目管理能力的学习和掌握，达到“够用”即可，本片文章的方法和工具，也是根据产品经理的工作内容总结提出，如需了解更专业深入的项目管理能力、亦或是项目经理上岗标准，还需向专业项目经理学习。
项目所处的环境会对项目的开展产生有利或不利的影响，这个环境一般有两类，一是事业环境因素，另一个是组织过程资产。
事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件，包含内部和外部的环境因素。
组织过程资产是指执行组织所持有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理，包含项目的经验教训和历史信息。
项目管理过程中，一般有组织治理—项目治理—项目管理的层级关系。组织系统一般指的是各种组件的集合，可以实现单个组件无法实现的成果。
这里的组件即是项目或组织中可识别的要素，提供了某种特别功能或一组相关的功能。
组织系统包含三大类要素，治理框架、管理要素和组织结构类型。
而治理是指组织各个层面的有组织或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为，强调决策层面。
项目集或者项目管理层面的治理框架一般有四个，一致性、风险、绩效和沟通。四个框架下都涉及监督、控制、整合与决策等职能部门。
组织需要权衡可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式两个关键因素后，再确定合适的组织结构类型。
组织结构类型包含，职能型、项目型、弱矩阵、平衡矩阵型、强矩阵等类型。
一般有三种类型的PMO，支持型、控制型和指令型。他们对项目的控制越来越强，主要的职能还是以支持为主，沟通协调保证项目或项目集的完成。
PM的职责是协调沟通，是一个项目的核心负责人，通过对产品接口、技术接口、过程接口和人的接口，平衡项目制约因素（成本、范围、进度、质量、资源以及相关方满意度）来实现项目的目标和结果。
PM的能力有个PMP人才三角模型，这三个维度分别为技术项目管理技能、战略和商务管理技能、领导力技能。
技术项目管理技能，特定领域的知识、技能和行为，强调整合全局、技术支撑；战略和商务管理技能，行业和组织的知识和专业技能，强调交付价值、实现战略；领导力技能，处理“人”方面的技能，将合适的人放在合适的位置，决定做正确的事，强调成员共创、提升参与。领导力需要和管理区别开，管理更多的是处理“事”的问题，，用合适的工具和技术把事情完成，用正确的方式做事
四，复盘总结
项目上线后，除了跟进项目数据外，还要找合适时间召集项目组成员开一个复盘总结会，在整个项目过程中哪里出问题或做的不够完美，可以在会上沟通。复盘会议注意事项有哪些呢？
1、不要开成批斗会
复盘是为了总结项目中的不足与优点，接下来的项目如何做会更好，而不是批斗会，比如因为某个开发请假导致项目没有按时上线，虽然是个人的问题，但不要针对个人，而是从流程上去分析如何避免类似情况。
2、提前准备PPT
往往复盘会开的时间会比较久，原因是边界感不清晰，说到一个问题时可能就会发散。这需要主持会议的人提前做准备。可以准备一个PPT，将项目重要节点进行回顾，将问题做总结，这样会议目标更清晰有序，同时也能够控制好会议时间。
3、总结邮件
开完复盘会以后，将问题总结梳理，将大家一致达成的结果发出来，比如需要如何优化项目流程，可以都在邮件中体现出来，这样具有仪式感的同时，也会按照结论来执行。
