1 月 6 日，出任中国数字商业板块分管总裁第 6 天，戴珊宣布淘宝、天猫全面融合。自此，阿里巴巴集团最核心的两个事业群被打散，形成了用户、产业和平台三个中心。
对大多数阿里员工来说，在阿里，很少有调整像这次一样，让大家感觉是 “大势所趋”，是 “必然”。
当然，他们的潜台词或许也是，问题早已出现并被觉察。
合并的反义词——“割裂” 就是原因。一位阿里市场营销线的员工提到，过去淘宝和天猫的人都是各干各的，少有交集，缺乏统一的指导思路。
一位服务商则觉得，原本淘宝、天猫各自的行业运营逻辑是互相冲突的，前者要吸引更多的商家，后者则在追求流量功效的最大化，鼓励优胜劣汰。
这次调整意味着，这种自 2011 年开始的，刻意区分个体商家与品牌商家的组织框架要彻底结束。
淘宝成立于 2003 年，是一个有 18 年历史的业务；天猫脱胎于淘宝，也有 10 年历史，作为这家上市公司最核心的业务，二者贡献了阿里八成以上的收入。
获悉，2021 年 12 月 30 日，中国数字商业板块在一次管理层会议中，正式宣布叫停了以 GMV 增长为目标的发展模式，这预兆着这两个阿里最庞大复杂的业务，会在产品、规则、服务以及运作机制上迎来变化。
而从两个事业群到三个中心的改变，是阿里在压力加剧、增长时代落幕的情况下，开始更彻底地审视自身，重新从消费者的角度设计和组织自己的业务。
两个多月过去，大框架下有了更多具体变动。春节前，P9 层面的业务负责人调整已基本完成；春节后的一个月，各个部门进入规划阶段。
新的策略和目标正在紧锣密鼓地制订：有的已经就绪，等着一级一级落实；有的还在频繁微调，计划在财年结束之前确定方案。
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淘宝、天猫品牌独立但合并运营
从市场部层面，淘宝、天猫的品牌仍然会各自独立。张勇在阿里内部的 CEO 面对面 “果汁会” 上分享，是他强烈建议戴珊保留两个市场部。
他说，以前用户对两个品牌的感受不深是因为在决策因子、履约和售后等环节上，淘宝和天猫没有形成差异，未来两个品牌的特色和差异不应只来自商品本身，而是包括全方位的体验。
不过从传播的策略上，一位市场部员工透露，今后的变化，天猫是淘宝的子集这一关系已经比较明确。
品牌独立的前提下，淘宝天猫的行业运营合并则更加彻底：一个行业只有一位负责人，实行品类总经理负责制。
调整后的行业 1 号位有原本的天猫行业负责人，比如消费电子负责人为何春雷（花名铉清）；家装家居为徐重（花名恩重）。
何春雷此前担任过天猫生鲜总经理，2018 至 2020 年担任天猫手机数码行业总经理。2021 年，原消费电子、家装事业部负责人吹雪负责整个天猫行业后，何春雷成为消费电子事业部负责人。
徐重担任过天猫消费电子数码文娱和车品总经理，2021 年成为天猫家装事业部总经理。据了解，新的家装家居大行业由原本的天猫家装、淘宝极有家、每平每屋等三条业务线合并。
调整后的行业 1 号位也有原淘宝行业的，比如服饰时尚的负责人为陈利娜（花名乔乔）。在服饰领域里，被称为 “集市店” 的淘宝店铺原本在体量和重要程度上与天猫的品牌店不相上下。
此外，服饰行业原本的天猫负责人在一年多前离职，天猫的大行业一度被拆分为男女装、时尚配饰等多个垂直行业，并没有另设总负责人，而陈利娜是个老阿里，在服饰领域十余年，资历上也足够统管整个行业。
另一个重要行业 “快速消费品” 的负责人为吕健美（花名梦姑），刚从天猫国际事业部调任而来。吕健美此前就担任过天猫服饰副总经理，随后升任过天猫进出口业务负责人，考拉海购 COO 、考拉海购 CEO。
此前快消的负责人陈曦（花名激云）则转岗负责阿里汽车业务。
此外，去年新增一级类目后，宠物和潮流玩具也作为一级行业有了单独的负责人。生鲜也从 “食品生鲜” 中拆出进行独立运营，目前整个大淘宝的产业中心有超过 10 个行业。
过去，淘宝和天猫的行业分开运营的问题体现在各个方面。
首先是营销活动上的割裂。阿里的行业运营通常都以营销节点作为指挥棒，同一个行业里淘宝和天猫各有各的节奏，难以统一，只有诸如 “聚划算” 这种集团层面的营销 IP 才能偶尔把一个行业从头到尾的商家协同起来。
但这种协同通常是项目制，对行业产品、业务发展上很难有沉淀和推动。
碰上双 11 或者 618 这种大促，两个分割的运营体系还面临着相互竞争。一位店铺粉丝 100 多万的淘宝服饰商家说，每到大促他们就需要给天猫商家让路，流量被人为地倾斜到了天猫那边，“不公平” 是他们最深刻的体验。
日常经营中，淘宝总体的流量权重也会低于天猫店。再加上这个群体总体很难与天猫商家一样频繁购买钻展、直通车（阿里的线上付费营销方式）等付费流量，于是行业中的马太效应开始发生。
一位服务商认为，这种 “不公平” 的背后本质是淘宝和天猫发展到现在，所存在的运营逻辑矛盾。
天猫的 GMV 是淘系电商最重要的目标之一，蒋凡 2019 年上任后的第一个任务就是宣布希望天猫 GMV 在 3 年内翻一番，并在 2021 年以 4.12 万亿的成绩刚刚达到目标线。
淘宝则被当做阿里的大盘来经营，商家的丰富性、供给的多样化，“万能的淘宝” 一度是其经营策略。
两种经营策略、同一套流量机制是不公平的根本。从平台的角度，流量倾斜给天猫是效率最大化的方式，但长此以往并不利于淘宝的生态发展，当外部出现更多新平台后，便会面临商家的流失。
上述淘宝商家在对比之下觉得，抖音的流量机制更为 “公平”，“你只要正规，然后你每天坚持播，它真的会给你流量的。”
回到行业视角，是合并的出发点。张勇说，合并的目标是从行业特点出发，而不只是按淘宝、天猫来分流量，
“特定品类中最终业务量的结果，淘宝占多少，天猫占多少，应该是一个自然结果，而不是计划经济。”
品类总经理负责制的好处也显而易见，可以在行业产品、营销、履约体验等环节上做出更符合行业特点的尝试。
方向确定，但落到每一个行业，具体到每一个做业务的人，迷茫还是大过清晰。有阿里员工说，规划虽然已经进行了一个多月，但策略却很难在这么短时间内就清晰，“以谁为主、看生态还是看收入，行业侧不容易解题。”
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行业合并指向的是减少内耗，更大的背景则是淘宝平台面临流量不够分配的问题。
一位服饰商家说，今年以来在淘宝的流量又变少了，现在他们店铺日常销量是 4 万元。
对比之下， 1 月在抖音开的一家更为高端的服饰店铺，目前每天直播的日销是 80 万，算上 50% 的退货率，最终成交也有 40 万，是淘宝的十倍。
淘宝现在解决流量问题的思路有两个：一是内容，二是提高消费者体验。
一位逛逛的员工说，组织升级后，他们可以确定的是，内容化是淘宝的大方向。但如何与逛逛结合，目前还没有方案，他们当前的目标仍是提高用户时长。
消费者体验是增长时代过后，平台的新思路。
早在 2020 年，这就是阿里试图解决的问题。当年的 11 月 13 日，一名阿里员工在内网发帖称，他在双 11 准点蹲守的一件东西价格并不是最低。
内网这一类帖子并不少，但这一篇罕见地得到了蒋凡的回复。时任淘宝、天猫、阿里妈妈总裁的蒋凡并不是一个喜欢在内网与大家交流的人。
但他同时也提到，要彻底解决消费者体验问题的难度，“请大家理解一个运营了 17 年的平台，这里面包含的技术实现逻辑和商业逻辑的复杂，可能是外界无法想象的。我们还有很多地方需要持续改进，我们也不满意今天的状态。”
技术的难题在接下来的一年里部分有了答案，比如购物车容量的扩大、更快捷显示快递取件码、搜索后的产品分类等等，但商业逻辑的难题始终难以解决。
这关乎商家与消费者利益的平衡，各个业务之间的平衡，换句话说，以 GMV 为导向、以增长为目标的前提下，很难实现 “既要又要还要”。
首页的资源之争是最典型的例子。这里是商业化变现最高的地方，是平台最重要业务的体现，同时也是消费者来到淘宝的第一印象。
要让三者的利益统一并不容易。
新架构的用户发展中心试图解决这个问题。
目前的用户中心、平台中心业务多数来自原汤兴（花名平畴）负责的淘系平台与生态事业部。
比如搜索和算法划归平台策略中心；用户相关的产品和策略划归用户中心。
用户发展中心在原本的业务上，新增加成立了首页和推荐产品小组，专攻首页的产品运营和智能推荐。
一位知情的阿里员工提到，消费者体验会在接下来成为他们的第一目标，他们的策略会从流量思维转换为用户体验思维，“产品端、规则端、服务端、运作机制都会发生变化。”
他解释，以前的思路是在业务和业务之间做平衡和取舍，是部门和部门之间的竞争问题，但并不一定给消费者带来好的体验。而现在，所有人的 KPI、周报都已经开始要求解释从消费者视角解决了什么问题。
目前阿里内部还成立了一个跨部门 Leader 的决策小组，专门用于解决 “用户体验” 的问题。
果汁会上，一位淘宝逛逛的员工问张勇，未来一年核心要做的三件事情是什么？张勇说，他甚至想不到三件事情，只有两件事情，一是解决基础的用户痛点，二是让淘宝变得好逛
“谁对用户好对用户体贴，流量站在谁这一侧。”
“回到生意的本源，谁在产生流量？是不是解决了消费者的问题，我是不是解决得足够好。解决得好，流量才有可能持续自然地来。”
一位商家说得直接，“阿里必须要改变一下，不管是外面采买的流量还是自己创造的流量，动不动一有流量就想变现，这个其实是有很大问题的。功利化其实是很难产生那种原生流量的。”
最近，接替蒋凡在内网回应消费体验问题的变成了戴珊，她在多篇反映买家体验的帖子下跟进留言，圈出对应负责人。一位在内网售后维权的阿里员工在获得回应后说，希望以后售后维权不需要上内网，戴珊回复，“我也希望，一起努力”。
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淘宝天猫分合十年
除了阿里，国内外的电商平台几乎没有将个体和品牌商家完全区隔的例子，但回顾那段历史，一切并非没有依据。
淘宝网始于中小卖家组成的集市，规模渐涨，层出不穷的假冒伪劣问题也随之而来。2008 年，淘宝商城开始作为淘宝网的子栏目出现，意在筛选出品质和服务更好的商家。
到 2011 年，因为双 11 的成功和外部 B2C 的大趋势，淘宝商城正式从架构上独立，时任总裁正是现在的阿里巴巴集团董事长张勇。
但淘宝与天猫（淘宝商城）的切割也曾伴随着剧烈疼痛。
2011 年 10 月 11 日，“反淘宝联盟”7000 人集结，他们有组织地统一行动，攻击当时的品牌卖家、集中提现挤兑支付宝；这一联盟人数最多时达到 5.5 万。与此同时，还有卖家在淘宝总部大楼拉起横幅，示威抗议。
这次事件此后被称为 “十月围城”。
导火索是 10 月 10 日，淘宝商城发布了招商续签及规则调整公告：其中技术服务年费从以往的 6000 元提高至 3 万元和 6 万元两个档次；
商铺的违约保证金数额由以往的 1 万元涨至 5 万元、10 万元、15 万元不等。续签时间为规则发布后一周，费用需在 12 月 26 日缴清。
从商业角度看，阿里当时的选择无可厚非。一是阿里电商需要更彻底地与 “假货丛生”、“服务低效” 的印象切割，二是外部竞争环境中，京东、当当等 B2C 平台已成追赶之势；
当然更重要的是，阿里需要赚钱。
因此，即便惨烈，现在回忆起来，一位当时淘宝商城的员工仍然觉得 “这个策略是对的”。
2012 年，在拆分了个体商家与品牌商家的基础上，淘宝与淘宝商城的品牌继续拆分，后者改名为 “天猫”，并在随后有了自己的 Slogan 、代言人、独立的品牌设计等等。
但紧接着就是无线化时代到来。2014 年，随着其他策略的失效，阿里开始举集团之力打造移动端的超级应用 “手机淘宝”，淘宝和天猫从这刻起，前端就并没有真正分开过。
组织上也短暂地 “融合” 过。2015 年，因为在行业端没做出成绩，天猫总裁王煜磊（乔峰）被免职，淘宝、天猫、聚划算曾交由张建锋统一管理。
到年底，随着 “小前台、大中台” 的新组织框架确定，淘宝、手机淘宝、天猫归属于零售电商事业群，转交给由张勇负责。直到 2017 年，淘宝、天猫都在实行班委负责制，由团队统一决策。
这个过程中，用户产品、平台规则的重点交由淘宝探索；行业发展、品牌营销等与商业更贴近的实践则几乎由天猫完成。
到 2016 年，手机淘宝合并淘宝网，移动端的成交占比已经达到 8 成；同年，天猫合并聚划算，成立快速消费品、电器家装、服装服饰等行业事业组，以及营销平台和运营中心，史称 “三纵两横”。当年，天猫双 11 的成交额破千亿，达到 1207 亿。
2017 年，阿里进入鼎盛时期，市值同比翻番，接近 5000 亿。年底，淘宝事业群和天猫事业群各设总裁，前者是蒋凡，后者是靖捷。
张勇在任命公开信中提到各自的优点贡献，蒋凡是 “有敏锐的消费者洞察和产品洞察”，
推动了无线化、内容化，以及实现了千人千面的数据驱动；靖捷则是 “有着丰富的商业经验”、“对客户痛点有较深的理解”。
天猫则把服务商家，做极致的商业化作为首要目标，在双 11 这个营销 IP 之后，天猫还推了 “超级品牌”、“超级品类”“小黑盒” 等多种营销业务，目的就是做商家双 11 之外的生意。
这是一种奇特的分隔与平衡，既最多的收入来自天猫，最多的流量来自淘宝——张勇也调侃过，“理想生活上天猫，天猫长在淘宝上。这是现实。”
这种割裂感所有人都有察觉。一位早年在天猫的员工说，到 2016 年左右，情况已经超出了最开始淘宝、天猫分开的初衷。
当时阿里有一支淘品牌团队，但后来发现孵化一个品牌远没有引进一个品牌快速、见效，于是天猫在追求大牌、追求国际化的路上越走越远、门槛越来越高，
甚至堵死了淘宝商家想要升级进入天猫的道路，“当时很多的朋友人来问，我怎么能入驻天猫？我在淘宝做了好多年以后发现我入不了天猫。”
一位年销达到千万级的淘宝商家也佐证，他们原本想过开天猫店，但是考虑迁移的风险，“只能靠手动通知会员，倒过去可能只能倒 50% ”——于是放弃了。
在阿里全力追求品牌升级的这几年，拼多多靠着对下沉市场的洞察以及众多从淘宝转移的商家悄然崛起。
到 2018 年，拼多多已经成了阿里不得不重视的新对手，融合再次成了新的方向。2019 年 3 月，蒋凡兼任淘宝、天猫总裁，开始统一调配流量和供给。
但对抗拼多多的战役方兴未艾，抖音切断与淘宝外链决定全力投入电商后，阿里又受到流量端的冲击。
融合仍在继续，原本淘宝的用户产品、平台规则等业务中台化，搜索、推荐等技术业务逐渐统一交由汤兴（花名平畴）负责，这成为现在用户和平台中心业务的雏形。
与此同时，技术和行业也有了打通的尝试，比如 2021 年，搜索技术与行业结合，淘宝搜索一个物品后可以先显示风格分类，提高了用户的决策效率。
到 2021 年，淘宝、天猫事业群，淘系平台与生态事业部的架构格局已经形成。
彼时，淘宝事业群随着原本产业端如 C2M 事业部独立为淘宝特价版、闲鱼事业部实际上的独立核算，行业已经仅剩服饰时尚、家居家装仍有一定规模体量。这构成了现在淘宝和天猫从行业上得以合并运营的基础。
从这个角度而言，淘宝和天猫从分到合的过程中，蒋凡已经完成了他的使命。
为什么是现在？
一次更彻底的打通与融合，需要外部足够的压力和内部更大的决心，以及合适的人。
过去一年，阿里外在压力是显而易见的。反垄断罚款给出的监管警示、抖音电商的持续冲击，都带来严峻的考验。
一位前天猫行业的员工说，2021 年，阿里的部分行业已经负增长，尤其在服饰行业，中小商家因为流量费用太贵而出淘入抖的已经大有所在。
内部的决心则来自阿里上下都看清一个现实：曾经靠着数字刺激业务兴奋度的高增长时代已经过去。上个季度，阿里巴巴营收只同比增长 10% ，作为核心的淘宝天猫客户管理费则首次同比下滑。
增长的逻辑失效，回归到平台生意的本源，回归用户价值，强调精细化运营、“高质量增长”，成了大家的共识。
一位已经离开阿里的老员工为这种思路变化感到欣慰，“增长都是有顶峰的，到了现在这个阶段，我认为追求用户的回归，商家经营的体验感非常正确。”
他甚至觉得，现在是阿里员工从以往高增长的强势和傲慢中重新找回敬畏感的时刻。
但回归行业视角、用户视角，进行更彻底的改革，需要处理诸多人事关系、打破更多门槛和隔阂，
“要能够镇得住所有的人，你该让的让，该争的争，去把整个内部的不管是新派老派，保守派，改革派，激进派什么之类的搞得定。”
这未必是蒋凡擅长的。一位阿里员工觉得，蒋凡的思路更多是数据和技术导向，而他本人在阿里的资历也不足以让他去打破大大小小的部门墙。
戴珊是更合适的人。她是阿里创始团队 “十八罗汉” 成员之一，工号 11 。她在阿里做过销售、负责过人力和客服，
2017 年带领 B2B 业务后，两年实现了营收和利润翻番。2020 年开始，淘特的增长更是为她的功绩再添亮眼的一笔。
跟她接触的员工多形容她是个亲和、细腻的人，“像个大姐姐”。这种风格也延续到管理上，“是属于春风化雨发挥感染力和影响力的那种”。
也有人补充，戴珊的温和还体现在她用人上会给下属决策的空间，相信专业、不是都要自己说了算。这在改革中，更容易带领团队平稳过渡。
戴珊过往在客户服务的经验也是阿里从 “GMV 增长” 转向用户体验的关键。
2014 年 5 月，她接手客户服务部，此后完整地搭建了客服体系。阿里员工评价，“MM 好的一点就是她可以很坦然的站在用户一边来看业务，因为用户永远不会错。”
上任不到 3 个月，戴珊已经在发挥她的影响力。
大淘宝的员工说，戴珊会把自己站在纯用户角度审视业务，在那个 “用户体验” 的解决群，她发现一个问题会随时就会丢进来。
她的影响下渗到业务层面，用户体验于是成了执行人潜移默化考虑问题的优先级。
此外，团队的汇报整体也开始去形式化、说大白话，汇报中能不做 PPT 就鼓励不做 PPT ，而是提前先用 word 文档沟通。
“新官” 戴珊也是一个不恋旧的人。汇报的人已经感觉到，原来是这么做的，现在就应该这么做，在她那里并不成立。
不过，生产关系变革只是第一步。对一个大公司来说，有效的策略和落实才会带来真正的改变。多位商家称目前还没有感受到变化，他们中有的人抱有热切的期待，有的人则在外部更多流量红利的刺激下显得兴趣寥寥。
End
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