1、
假如你是一家3D打印公司的老板，或者是某个负责人。某天有一家公司找到你，想让你做一个产品。为了简化分析，现在把这个例子局限在这样的条件下讨论：
（1）你的公司提供金属3D打印服务，有SLM、LENS两种类型的设备，也有合作的单位（可以外包）
（2）客户是国内排名前10的注塑厂，寻求某个小尺寸的、包含内冷却流道的镶件；
(3)虽然你听说过3D模具业务，但有客户需求的还是第一次。
（4）你们公司的主要职能部门的组织架构如下（这是最普遍的架构了）：
2、
这是一个再平常不过的公司、一个再平常不过的需求。请问目下面临的第一个问题是什么？有很多种答案，不过这个答案一定是被采纳最多的：
“将研发部、技术部、销售部、质量部 ，五个主要部门的主要人员召集在一起开会”。
这个会可能会由 头脑风暴、成员问询、质疑争论、工作划分、任务讨价还价、煽情的动员 等6个部分构成。让宝哥Borg大胆猜猜，各个部门领到的任务大致是这样的：
研发部：主要是看看客户要求的材料好不好做，模流分析能不能做；
技术部：看看客户的性能指标能不能满足，CNC、表面处理、内腔处理有没有能力；
销售部：跟客户接洽，搞好商务；
质量部：检查公司的质保体系、操作能不能满足客户的质保要求。??
能分到这样程度的公司已经不错了，其实大部分服务公司都不大会这么分。而且，通常只有老板或者”受宠的高级管理人员“才能有效的把任务发下去，不然结果是：”没人鸟你“。
3、
到底有多少工作要分配呢？”3D打印模具“这个业务，其工作量大部分是公开的：
工作虽然如此，但是在过程当中存在大量的”岔路“，实施顺序也有讲究：
第一步：质保要求自检：如果客户提出的质保方面的要求并不满足，那么是很难通过客户的现场审查的。这是先决条件，其它的技术再好，质保过不去就无法开工；
第二步：基本的末流粗评估:拿到了客户的图纸、冷却设计要求，就要开始粗评估（计算），如果发现在使用公司现有的材料，无法通过冷却流道达到客户的需求、或者性能不满足、或者细小的流道设计要求客户改变其现场的水压系统遭拒绝，或者其它末流校核发现了问题，此事都不能继续进行下去；
第三步：机加工后处理评估：客户要求的表面精度、粗糙度、耐腐蚀性能，有没有能力达到；
第四步：成本分析：把制造成本评估出来，附加利润之后会不会大大超过客户的预期从而无法成交？有没有进一步的降低成本的办法？比如嫁接，但是还得注意打印机的精度是否能够支持嫁接的进行，工程师有没有嫁接的经验等等问题。
把这些全部考虑进来，就能得到一个”实施路径“。
4、
假如一切都很顺利：虽然是第一次做，但是由于平时就注重质量管理，客户的质保审查过了，模流资源、打印资源、材料、cnc、表面处理供应商都找到了。客户对模流分析结果很满意，成本也可以接受，万事大吉可以开工了。
到目前为止，公司的现金流是个负值（第一笔订单前都是开发投入）：
前面持续的投入包括：
1、设备投入、人力、场地、人员成本；
2、模流软件（或者模流分析服务）、工艺开发成本、材料测试成本、质量保证成本、供应商开发成本。??
第一笔客户的订单成功了，并不代表整体就盈利了。作为一个公司，必须要这样的订单越来越多，直至实现盈利。
拿上面的这个现金流来说：3D模具业务对这家公司”可能“会是个盈利的项目。甚至可以轻易的计算出来在未来要多少的销售量，才能在XX时间内完成成本回收、实现盈利。如果在未来5年都实现不了盈利，那这个产品实施的必要性就要仔细考虑了。
5、
如果真有一家公司，成功的通过一个订单，把成本、效益分析完毕，将销售量估计出来并且预测市场的前景，计算在未来多长时间可以完成盈利。其实就已经将一条产品线开发出来了，算是相当成功了。
读到这里，你是不是觉得很简单呢？是很简单，但是简单的原因是：宝哥采用了”站在彼岸“的视角来解构的整个过程，在最开始，就提供了”上帝视角“。
我们给问题增加一些难度：假如你们公司有3个产品线，它们处于不同的时间线：
考虑这3个问题：
（1）在t1以前一直都是负现金流，公司会倒闭吗？
（2）在短平快的产品发挥现金流作用的时候，其它两个仍然还在开发，总体现金流是正还是负呢？公司撑得下去吗?
(3)在t3，还有什么产品能跟上，提供正的现金流呢？??
如果将不同产品的现金流图附加起来，那么一个健康的公司的现金流应该是在0轴以上、以较为平缓的趋势上升或者保持小范围的波动才是对的。
6、
插播一个问题，请大家思考：
这家公司的组织架构，能够有效的处理产品开发的过程吗？在整个组织中，由谁来驱动整个流程？
7、
前面的模具的例子，给了我们一个重要的提示：
当一个单个盈利的产品出现之后，公司需要考虑开发成本、开发过程、未来回收成本的可能性。在平常，对应到大家听过的耳熟能详概念就是：
研发
市场调研
大客户找上门、第一单就实现正的收益，可能吗？文章是我写的，怎么着都行，我要让这家公司每天都遇到这种事情也不是什么难事。但是现实要残酷的多，绝大部分公司很长时间都摸索不出来能够支撑自己活下去的方法。
显然，这种”被动的产品开发“，除了让企业慢慢死亡以外，没有第二种可能。那么，这时候就要变”被动开发“ 为 ”主动开发“。不能等着模具客户找上门，且能给你高附加值的订单。
怎么做呢？
首先，需要一个”漏斗“，从市场上获得情报，包括两个情报：技术情报和市场情报。情报搜集工作（市场工作）是一个企业必须要花重点资源打造的能力模块。
光把信息吸收进来不能发挥任何作用，所以就要把这些情报转化为产品的先导：创意。
”创意“是一种非常粗的产品理念，通常是一种”我认为这是个机会“这样的思考。世界上伟大的产品，都脱不了这一步，牛人为世界上的其它人创造出了独特的、在未来被普遍认同的产品创意。比如乔布斯当年推出iphone的创意：取消键盘，巨大的屏幕。
因此，进一步要转化为：产品概念。
”产品“概念，是把产品创意定义为量化的指标。那么在第一代iphone时，关于”无键盘手机“的创意就要被定义成：一块xx寸、可以通过手指触控的显示屏。
到了概念阶段，实际上就能大概知道前期的产品创意、设想是否合理。而且，这个阶段要做一件特别重要的事情：产品概念评估。
简单讲，就是拿着这个产品概念，向客户求证他们的看法。这时候已经能把产品的特性表述做出来了（文档、ppt、路演），甚至可以做出来展示的静态样板。因此，概念阶段就能大致确定两个事情：
技术可行性、开发成本的大致范围；客户反响（潜在销售量）。
100个创意，能通过产品概念审查的，估计只有几个，所以这个喇叭口是收缩的，它代表数量逐渐减少。
概念评估完成了，就开始立项了。立项，说白了就是把那些概念下发下去，看看具体怎么完成、由谁完成、在什么时间完成。这是项目管理的范畴，有了项目，就能精确的知道工作清单、开发时间、开发成本了。到这个时候仍然能发现有些特性、技术可能无法开发，这时候仍然可以刷掉这个产品。
能到这个阶段的产品更少了，而且到目前为止还是少部分在工作，主要是调研、概念测试、工作分解、计划这些，投入并不大。一旦进行到下一步，将是成本的急剧增加：
大量的项目投入了大量的人力，开始正式开发了。往后面三个就比较简单了：
8、
如果，把现金流图、人员投入图画在这个喇叭口旁边，它们应该是这样的：
提一个问题：现金流图在0轴上的那个部分，是什么时候能确定的？
很多人觉得一直到产品进入正式销售才能最终确定。
并没有错，但是：在“开发”之前的几个阶段中，就应该有足够的数据、策略确保这个轴上的部分是存在的，并且它的面积大于0轴以下的部分的面积。否则，就应该在任何一个阶段在评审的时候，pass掉这个产品。因为：这个产品不盈利。
因此，“主动的产品开发”需要大规模的集成化组织和管理，它的理念也与大部分企业的部门式管理完全不同。
（1）从市场中吸收大量的情报，并且有效的识别、加工它们；
（2）形成产品创意；
（3）开发产品概念；
（4）立项并分配任务，进行大规模项目管理；
（5）开发、测试；
（6）量产准备和量产；
（7）上市；
（8）改进产品，延长其生命周期；
（9）决定如何退市。
上面这些，其实就能看作是产品经理的岗位职责。企业需要这么个人、这么个流程去管理、驱动新产品开发。
那么，请大家思考，这样的组织架构能够适应这种集成化的开发吗？
对比下你现在的公司，那种扯皮、无力感、混乱感，我相信答案并不复杂。
9、
因此，宝哥一直在呼吁业内的公司以产品为中心，构建以产品开发、产品生命周期管理的体系化流程。
直观点讲，就需要一个部门、一个流程节点，把 研发、技术、生产、质量、销售对接、联系起来。在这样的集成化环境下，各个部门都有非常明确的工作内容。这个不需要我多解释什么，只要仔细观察这幅图，为每一个部门定义工作、定义衔接顺序也不复杂：
这个流程由谁来驱动呢？
产品经理！
所以，产品经理的核心职责有两个：驱动流程、开发产品。
产品总监还得附加一个职责：设计整个集成化管理流程，推动全公司实施。
10、
这样来看，产品经理需要什么样的能力呢？
（1）极强的行业认知，了解整个行业的方方面面，甚至要知道整个工业体系的结构：这样才谈得上有效的创意；
（2）极强的战略能力；
（3）对研发、技术、生产、质量等的把握能力；
（4）项目管理能力（可以交给项目部门，但不能不懂）；
（5）对客户行业的深度了解，一定程度上，需要比客户更专业；
（6）调动全公司资源的能力、谈判能力；
（7）数据调研、数据分析能力；
（8）商务能力；
（9）….
大家一定听过这样一句话：产品经理是离公司战略最近的经理。
类似的一句话还有：CEO应该是一个公司最大的产品经理。
这两句话用在今天的场合再适合不过了：公司参与市场交换的最基本单位就是产品，产品是支撑、实现公司战略的唯一支撑物。这样的事物，如果没有战略性思维、系统化思维、集成化思维予以开发和管理，企业的成功率将会有多低呀！
11、
宝哥是做研发出身的，所以在最后补充一条研发支线：
研发部门在产品开发流程当中负责将产品所用到的”技术“开发出来，这个都能想到。那么这是研发部门的唯一工作吗？
不是，研发部门有两个工作：第一个工作就是负责产品开发中的技术开发。
第二个工作是：预测行业技术的发展，提前做好技术准备。
技术开发的过程、逐渐收敛的喇叭口，跟产品开发流程其实很相似，都是一个搜集情报、预测、开发、实现的过程。
很多公司的研发部门苦于来自销售部门的大量”需求“，疲于奔命，研发人员更是觉得自己的工作时间被浪费了，产生不了什么效益。究其原因，不过是中间缺了”产品“而已。
研发的开发对象是产品、销售的售卖对象也是产品，销售、研发之间的联系纽带就是产品，换句话说，产品部门可以将这两个部门无缝粘接起来。
生产部门也能”粘接“起来吗？看图就知道了，生产同样可以用产品为胶水，粘接在整个产品的生命周期当中。
