上周五，美团联合创始人、执行董事王慧文迎来了他在美团的Last Day，在加入美团的10年后，正式退休了。
作为和王兴一起创办过校内网的老搭档，王慧文一直是王兴的左膀右臂，自2012年起在美团带队不断探索新业务，并一手带起了美团现在的支柱业务——美团外卖。
早在清华大学上学的时候，王慧文和王兴就是一个宿舍的舍友了。
因为两个人都姓王，而王慧文又更年长一些，所以王兴就叫他老王。
因此到了美团，大家也都跟着王兴叫他老王。
老王的思考之深之广，看过他分享或采访稿的人都深有体会，在整个互联网圈也都是有目共睹的。
我不曾在美团工作过，和老王也没有什么交集，基本上是仰慕者与被仰慕者的关系。
今年下半年，老王在清华开了一门新课，叫《互联网产品管理》。
课程内容对于在校生来说，还是偏抽象了一些，没有在企业实习经历的学生很难有深刻的体会，甚至有选课的同学在课上做起了高数作业。
但对于互联网从业人员来说，这简直就是几十万都买不来的宝藏课程。所以一度在教室后排坐满了来旁听的各路人员，也因此有幸从他们那里，读到了课上内容的一些笔记。
可惜我不在北京，要不然就溜进清华蹭课去了
好了，我们言归正传，今天结合老王的清华产品课，聊一聊关于社区团购的几个核心问题。
关于社区团购是什么，上次我们探讨过一些：一文读懂社区团购
这里也算是我的学习笔记，未必都是对的，许多问题的答案也一直在变化，更多起到的是抛砖引玉的作用。
社区团购的市场体量有多大？
对于公司战略来说，如果只看一个要素，我们要看什么要素呢？就是这个行业的体量。
为什么体量这个问题很重要？
现在几家社区团购公司都在烧钱，而且看上去烧得很疯狂。
包括在用户端烧补贴（九不准之后要收敛了），在团长端烧提成，在供应链端烧基建。
但烧钱要烧到什么程度，实际上取决于对业务体量的预估。
美团外卖估值大概现在1000亿美金，前后大概烧了不到20亿美金，站在今天看这个投资回报率还挺高的，所以烧钱取决于你对市场体量的判断。
如果预估比较准确，那么烧钱可以尽快帮助自己获得竞争优势。
但如果估高了，就会在不够大的市场烧了过多的钱，留下一地鸡毛，例如共享单车；
反过来讲，如果估少了，也会因为不敢烧钱，或者误以为到了天花板，投入资源去做了别的业务，从而让出了市场规模，例如做了电影票预订之后没多久，就去做羽毛球馆预订的格瓦拉，后面被美团猫眼电影反超。
那么，社区团购的市场体量会有多大？
由于兴盛优选在湖南蹚出了一条路，过去一个比较常见的逻辑，是根据兴盛优选2019年在湖南的GMV、用户覆盖率与人口数据，类推全国的社区团购能到大约一年两三千亿左右的市场体量。
但实际上，最后的体量大概率要比这个大。
为什么这么说？
老王在课上讲了这样一个案例：
最早做美团外卖时，调研了一下饿了么，发现当时的饿了么以不亏钱的方式运营着，年增长率200%；
如果一个业务不亏损保守经营增速还这么快，说明需求非常强烈，那么根据正态分布，美团的调研团队拟合出外卖市场的体量大概是1000万单一天。
要知道当时饿了么一天只有几万单，所以拟合出来的这个数字已经是当时全行业最激进的估算了。
但今天回过头去看，1000万这个数字依然低估了一个量级（美团外卖和饿了么加一起现在每天已有五六千万单，年增长率在百分之二三十）。
在互联网企业进入这个市场展开烧钱大战之前，兴盛优选就能够拥有高达8倍的年对年增长，同时在湖南地区实现区域盈利；
所以按这个逻辑，如果需求充分释放，带来的规模效应倒逼供应链优化，加上疫情的催化，整个社区团购业务的体量将远不止这些。
实际上也是如此，现在各互联网企业入场一起做大了蛋糕之后，大家普遍都看到了万亿的市场规模。
当然，体量预估这个事情听上去简单，实际上还是很难的，而且越早期越难。
如果能在这个行业的第一天就判断准确，那基本就是巴菲特、Bezos了。
随着时间推移，形势会越来越明朗，但其他人也会看得越来越清楚。
谁能越早做出正确预估，谁就能越早做出正确的决策和判断。无论对做业务，还是做投资来说，都是如此。
市场体量，这是第一个问题。
最终会剩下几个玩家？
首先，为什么要关心这个问题？
商业世界有一个很科学，又很残酷的现象——马太效应。
即《马太福音》所说的，如果一个人有钱就给他更多的钱，如果一个人没钱就把他现有的钱都拿走。
形成马太效应的原因不一而足，有一些是因为信息不对称，例如VC行业。
大部分创业者其实并不理解VC这件事情，也判断不了投资人的水平，所以就会选择名气更大的那个，逐渐好项目就向Big Name的那几家靠拢了。于是上游的钱也在向他们靠拢，头部基金规模越来越大，中小基金、新基金募资越来越难。
还有一些原因是来自规模效应，有规模效应的行业，头部的企业规模越大，在成本、体验方面就越有竞争优势，从而进一步蚕食尾部企业的生存空间，造成马太效应。我们看到的绝大多数互联网相关行业都是如此，例如电商、外卖、网约车等。
业务早期，产品和团队可能会有很多问题，但一旦形成马太效应，社会资源会迅速聚集。
那么，马太效应会对竞争格局产生什么影响呢？
马太效应造成的结果就是，投资人只会投那些最终能够留在牌桌上的人。
因为投资人也都知道，马太效应是每个行业的结局，强者恒强，弱者淘汰。那么作为投资人，你是去投规模、增速靠前的玩家，打赌它成为老大，还是投后面的玩家，祈祷它被前者收购？答案不言而喻。
因此这也就导致了，每个企业在烧钱扩张这个事情上，也要尽快判断出最终会剩下多少玩家，并想好竞争策略是什么。
美团在最开始千团大战的时候，花了很长时间之后定了一个策略——做行业前三里ROI最高的那家。
因为他们判断，行业最后只会剩下2到3家，投资人只会投前三家。
而顶级的投资人既能判断行业有多大，也能判断行业大概剩几家，并且一定能拿到所有公司的数据，所以要做到这些公司里ROI最高的那家。
最后，社区团购最终会剩下几个玩家？
一般来说，规模效应越强，则马太效应越强。
社区团购的规模效应显然没有这么强，所以至少会留下2个以上的玩家。
但这个数量也并不会多，社区团购不会像线下商超、生鲜市场一样，长期呈现地方性品牌割据的状态。
原因正如之前文章所提到的，社区团购背后需要有大量产研团队来支撑。而产研是有规模效应的，一套系统能够支撑全国的业务，每增加一单，产研这块的边际成本几乎为0；
同时产研团队也很贵，如果业务规模太小，是养不起这样一个团队的。
目前在社区团购这件事情上，几家巨头过去都铆足了劲冲规模和融资，兴盛、十荟团拿到了新的大额融资，上市公司美团、拼多多发债、发新股，计划上市的滴滴则一度冲得最凶。
如果一个业务，大家都还在大量融资和烧钱，就说明大家都认为自己还没进入决赛圈。
所以从竞争态势来倒推的话，社区团购最终的玩家数量应该不会超过3家。
竞争格局，这是第二个问题。
关于执行的几个问题
前面两个问题是比较核心的问题，决定了业务大的战略方向。
到了具体执行，也会有一些需要回答和决策的问题。这里也探讨几个。
1哪些自营，哪些外包加盟？
那么，这些事情里面，哪些是适合自己做，哪些适合用外包或者加盟的方式来做？
所以这里就涉及到一个问题，哪些要素是有规模效应的？一般来说，有规模效应、规模效应强的部分，更适合拿在自己手里；没有规模效应、规模效应弱和反规模效应的部分，则更适合用外包或加盟的方式来做。
品牌和营销，是有规模效应的，适合自己把控。做品牌和营销的成本就放在那里，产品生产得越多、营销覆盖的人越多，均摊下来的成本就越低；
产品研发，前面说了，也是有规模效应的，所以业务初期为了快速上线可以用外包（比如滴滴打车），但长远来看，是要拿在自己手里的；
供应链这块要分开看，供应的部分有对数级规模效应，单量越多越有议价权，采购价更便宜，但肯定会有极限；链的部分里，物流运输有规模效应，订单分拣没有，所以这个部分一般视情况自营或加盟。
这里也留一个问题，有兴趣的读者可以在留言区讨论：团长侧的BD（商务拓展），有没有规模效应？
除了上面这些要素，还有一个重要的要素——管理。管理是不是有规模效应的？这个问题的答案决定了下面这个问题该怎样决策。
2开城要开到什么程度？
美团在7月份进入社区团购这个业务的时候，就打出了“千城计划”的口号，要在今年进入一千个县市。
那么真的就刚好开到一千个左右县市吗？这些县市都是做直营吗？还是做一些加盟？
这就涉及到管理的问题。
管理是为数不多的具有反规模效应的要素，一个组织人数越多、层级越多，损耗也就越大，平均的效率也越低。
所以，一个业务如果必须要大量的人来做，那就要想清楚管理这件事情要怎么做，怎样处理这个反规模效应的要素。
上次我们谈到社区团购业务，除了产研团队，还有一个重要的组成部分就是城市运营团队，这个团队的管理就是考验企业组织能力的部分了。
组织能力越强，管理半径就越大，能直营开城后运营起来的城市就越多。
所以社区团购开城，有点像当年的外卖开城，开到多少合适不是喊出来的，是试出来的：
百度外卖当年直营了北京这一个城市，其他城市是加盟的；
饿了么开了80个城市，其他是加盟的；
美团外卖直营了200个城市，其他是加盟的。
开多少个直营城市这件事情就有点像化学，加多少催化剂要一点一点试出来。
另外，除了直营运营一段时间之后转加盟之外，还有其他一些方法可以解决扩张时的管理问题。
例如，货运平台货拉拉在开城这件事情上，选择的是“飘城”测试的策略，什么意思呢？就是开放用户下单和司机入驻的入口，但不在这个城市安排运营人员。如果“飘城”测试过程中发现，这个城市的供需能满足开城条件，再考虑正式开城自营。
又例如，我们甚至可以打破“一个业务如果必须要大量的人来做”这个假设，把许多流程化、机械化的管理动作换成机器去做，把反规模效应的管理转化为有规模效应的产研，做这种要素的转换。这方面的典型就是便利蜂了，在普遍都是加盟的便利店行业，他们也因此做到了全自营的同时，还保持了高速的扩张。
我想这些方法，也都是社区团购业务扩张时正在参考或使用的。
3开城过程中怎样地推团长？
地推这个事情，挺有意思，要从千团大战说起。
2011年，团购行业激战正酣，王兴“三顾茅庐”，前前后后跑了 6 趟杭州，挖来了阿里巴巴第 67 号员工、“中供铁军”代表人物干嘉伟，任美团COO，管理所有的销售地推人员。
干嘉伟来了之后，花了很长时间试图搞明白一件事情：什么样的人会是销售冠军（签约的团购卖得好）？
团队里很多人告诉他，要“消费感”好的人才行。
但“消费感”这种事情，就和网感、镜头感一样，是没有办法量化的。
与此同时，偶然一个事情让干嘉伟发现：上单数量与业绩高低是高度相关的。
上单数量这个事情却是可量化的，所以当时就提出了一个口号，叫“狂拜访，狂上单”。
（这里有个小知识点，在管理上，如果你要给一线指令，就一定要给到执行层面的、非常具体的指令，例如“不拿群众一针一线”）
不过在执行下去之后，效果立竿见影，一年半后，美团的市场份额从第三冲到了第一。
接下来，时间来到了2014年。
美团外卖上线，团购的地推团队加入进来，去BD餐饮商家，也是采用“狂拜访，狂上单”的策略。
这时就遇到问题了。
销售人员开始“狂拜访，狂上单”上线了很多餐饮商家，结果发现订单根本不涨，然后销售人员汇报说是因为补贴不够。
真的仅仅是因为补贴少吗？如果是这样的话，那是不是想办法找预算做补贴就可以了？
老王及他的团队深入了解之后，发现并不是这样的：
那个时候和现在不一样，外卖平台是不提供配送服务的，需要商家自己配送；
如果在一个区域同时上线很多商家，每个商家的外卖单量少，商家就会优先服务店里的客人，因为后者是能感知到的需求；
这样一来外卖这边服务体验就差了，导致消费者觉得外卖不好用，后面单量就更少了，进入了一个死循环。
所以，真实的状况不是补贴不够，而是在一些城市或区域，消费者和商家还没有被培育过。
如果只是单纯地做补贴，就会掉到坑里去。后来，他们在成都一个校区做了这么一个尝试：
第一天只上了8个商家，然后在学校里猛搞推广，发传单、搞促销，并和商家打好招呼，让他们最好多招几个人。
当然商家未必都会照做。
一天结束之后，因为只有8个商家，所以每个商家单量都很多，这时就和配送不好的商家说，明天再这样就下线处理。
因为8个商家就可以满足需求，所以下线了也可以立刻再换一个上来。
这样一来，商家看到了外卖需求很旺盛，于是改善了配送体验。
之后美团这边再降一波补贴，观察真实的留存情况如何。
接下来随着原有商家体验上升，然后再重新去做促销增加单量、再补充几个商家，让这个体系形成有机循环，这个业务就转起来了。
可见补贴与否并不是问题的根源，根源在于有没有把外卖的核心服务——配送做好，如果没有抓住这个核心点，补贴打得再多，用户最终也留存不下来。
补贴就像汽车里的小电瓶一样，只是起到一个启动汽车的作用，不可能靠它来让车一直跑的。
现在，时间来到2020年，社区团购又开始了新一轮的BD和补贴大战。
这次的对象变成了便利店或类似的小店。
在一个城市范围内，这次地推是应该全城撒胡椒面式地做，还是集中地一个区域一个区域去做？
有哪些地方和之前团购地推或外卖地推类似，又有哪些地方不同？
这些都是值得思考的问题。
一本过往拙作，希望对你有价值：
