今天，小米12系列正式发布，作为小米的第三代高端旗舰，12系列升级的不仅仅是技术和配置，更重要的是体验。
除各种参数提升外，小米12的屏幕大了8%，达到6.28英寸，比iPhone13小，握感更好，很多用户可以一手握持，完美复刻小米6的经典机型。
与此同时，雷军在社交平台表示：“小米12系列正式对标苹果，向苹果学习”。
一直以来，雷军都被称为“雷布斯”，从互联网模式搅动制造业的“鲇鱼”，到小米成为手机业巨头，雷军的产品观成为各行各业学习的圭臬。
此次，小米12发布，向苹果发起冲击的同时，雷军的产品观也从初代手机到高端手机提炼的更加丰富。在这样的背景下，我们梳理了雷军过往关于产品、关于组织管理的观点，现分享出来，共同学习。
01
效率：性价比的核心不是便宜
在小米IPO前夕，雷军在自己的母校武汉大学召开了一场发布会，他在发布会上宣布，“小米硬件的综合利润率永远不超过5%，如果超过5%，那么多出的部分将返还给消费者”。
就这样，将手机降到千元门槛的小米，得以在市场掀起一个口子。
而雷军之所以这么郑重其事，是因为他担心小米成为上市公司后，会被超额利润所“绑架”，失去做“感动人心，价格厚道”产品的初衷。
“我有自信能扛住这样的压力，但是我担心如果有一天我不是CEO了，小米的管理层还能不能继续坚持，想来想去，以法律文件的形式固定下来是最好的方式”雷军在会上表示。
以性价比打入市场的小米常被公众误解为便宜，这让雷军和小米的其他高管很是苦恼。“其实性价比的核心是效率”小米集团合伙人王翔解释道。
20年前，因为中国的产品做到了便宜，让很多的人买得起，得以进入全球的流转体系。“但是这些产品只解决了价格的问题，没有解决品质的问题，小米的初衷是同时解决这两个问题，把更多的好产品便宜得卖给消费者”王翔表示。
事实证明，小米将手机的竞争门槛提到了更高的维度，很多厂商不得不精进产品才能在市场立足。“这是小米的贡献”王翔解释，“如果你做不好产品，消费者都去买小米了，这几乎是行业共识”。
做搅动制造业的“鲇鱼”，小米让越来越多的制造企业“觉醒”。
小米如何在保证品质的前提下还能价格便宜？王翔的回答是“效率，你一定是在各个环节都做到了效率最高，而不是一直往里贴钱”。
雷军表示，“普通商品的成本和费用占了大头，利润只剩下窄小的空间，而小米有一套高效率模型，其中‘爆品’降低了制造和服务的成本，新媒体降低了品牌和市场的成本，电商降低了渠道和销售的成本”。
在2020年，小米的营业费用率为11.2%，苹果为14.1%，华为和三星则超过了20%。
一直以来，外界对小米模式的好奇心和总结没有停止过，包括雷军说到的互联网七字诀，互联网思维等。但是如果用简短的总结小米模式的话，那就是：
效率。
用互联网的思维去提升产品、生产、制造、营销等环节的效率，它没有固定的方法，完全靠你用这种思维去挖掘，去发现。
02
产品：要有信仰，口碑是信仰的一部分
在小米开始做产品的时候，雷军认真思考过标准。他想起了柳传志推荐的一本书《基业长青》，里面关于如何经营百年企业的内容，让他问自己，“怎么创办一家百年企业？”
“谁在中国做到了百年？”
他首先想到了同仁堂。
同仁堂的司训是“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，意思是做产品，材料虽贵也要用最好的，过程虽然繁琐也不能偷懒。
换句话说，要真材实料。
这句换说起来容易，做起来是很难的。在整个过程中有利益的诱惑，有日积月累的劳累，商场中层出不穷的假货、劣质货就是这个原因。
为了保证这一目标的实现，同仁堂司训还有第二句话：“修合无人见，存心有天知”，意思是你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。
教导人要对得起自己的良心。
这两句古训让雷军大受震动，为什么改革开放30年以来，中国在全球体系一直有生产假冒伪劣产品的印象？很多人开玩笑，因为中国人太聪明了，知道走捷径、偷工减料。
但雷军坚定地认为，要想基业长青，就要真材实料，并且把真材实料变成信仰。
像同仁堂一样做到两条：第一真材实料，第二对得起良心。
雷军进一步想到，有没有千年的企业呢？
宗教-其实就是信仰。
所以雷军总结，不管多少年，要持续经营一个永恒的事业，就要有理念，并且把这种理念变成信仰。
想清楚这些后，雷军为小米制定了一条不一样的路，做产品的材料，要用全球最好的，夸张一点，要买“贵”的，贵的有贵的道理。
就这样，小米的处理器选用的高通的，屏幕用的夏普的，连组装线也用的全球最大的平台-富士康，成本也比同业高出一大截。
但雷军认为，中国人需要的是好东西，而不仅仅是便宜的东西。
在小米初创期谈合作商也是一波三折，雷军原以为做手机就像PC一样买个元器件就行，但是后来他发现，手机里面绝大部分都是电子件，这意味着合作商要有投资研发资源，要承担巨大的风险。
小米组装一直从业内第一名谈到了第四名，都没有人理，最后是第五名英华达与小米的价值观相符，才达成的合作。
光是找手机供应商，雷军就花了9个月的时间，事后感叹“想做一个好产品，是不容易的”。
小米第一款产品做出来的时候，成本是2000元，业内平均成本是500-600元。原本产品定价是1499元，一部手机赔500元，但雷军感觉不利于产品成长，后改为1999元。
一周后发布会上，大获成功。
这也成为雷军的理念，要认真做好产品，要相信口碑，口碑就是信仰的一部分。
03
人才：激活组织，戒骄戒躁
业务快速扩张时，摆在雷军和团队面前最大的挑战就是人才。
2020年4月，小米集团国际部总裁周受资致电还在投行工作的林世伟，直截了当的问“有没有兴趣来小米工作啊？”
算起来，林世伟当时已经算“半个小米人”了。与雷军相识十年，从YY上市（雷军当时是YY的董事长），到猎豹、小米、金山云等项目IPO，林世伟都有不同程度的参与。
经过几轮交谈，2020年10月，林世伟正式出任小米集团CFO。
事实上，王翔也是通过雷军的“朋友圈”加入的小米。小米刚成立时，要拿到高通的芯片并非易事，这中间有不少王翔的“活动”，并且小米的每次新品发布会，他都会去站台。
2015年，他辞去美国高通公司全球高级副总裁兼大中华区总裁一职，正式加入小米。
除此之外，还有很多行业精干通过这种方式加入小米，组成了“复仇者联盟”业务高管团队（外界调侃）。
雷军对这些高管给予了充分信任。自2019年1月加入小米以来，卢伟冰在小米内部一路晋升，一年成为中国区总裁，两年成为合伙人，2021年3月，卢伟冰再次出任集团高级副总裁，掌管中国区和国际部。
不仅是高管团队，雷军还亲自负责了“青年工程师计划”，要知道，按照行业惯例，只有达到一定职级、一定级别还有机会参与股权或激励计划。
但雷军发文表示，小米集团“技术为本”，一直把年轻工程师的培养和激励作为重要工作之一。
激励制度也是“破除”大企业病的方法之一。
小米已经成长为一个几万人的大公司，如何管理这样庞大的组织，让所有员工保持激情和创新，避免大企业病，是小米组织管理的难题。
“企业做到一定规模，要做绝对扁平化是不可能的，扁平化是什么？扁平化的本质是决策的快速性和平等的意见通道，核心还是效率，而激励机制是激活组织的有效手段。”王翔表示。
并且，小米内部推行的轮岗制度也能激励年轻干部群体。2019年年底，小米内部正式试行轮岗制，部门经理或副总在一个岗位干满一定年限后，就会被派到另一个陌生的岗位。
王翔强调，“这样做的目的，一方面是让管理者在新的岗位继续学习新的知识，另一方面让原有团队与新管理者碰撞，不断擦出新的火花，保持小米集团的灵活性与创新性。”
对此林世伟深有同感：“小米是一家业务极其复杂的公司，如果你不了解整体，只专注于自己手上业务的话，可能会看不到整个维度，公司还是鼓励大家到处跑一下，更深入的了解整个公司”。
正是这样灵活与创新意识的组织管理，才保证了人才与产品的双向赋能。
小米12不是小米的第一款高端机型，也不是最后一款，但是或许我们可以期待雷军和管理团队在坚守产品观念背后，对完美产品的进一步复刻。
期待雷军和小米！
参考资料：
中国企业家家杂志：小米迭代：造车、出海和雷军的野心|封面故事
黄浦就业：雷军：关于创业的4点感悟
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