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产品标准化是一线房企共同的战略选择。绿城先后在13个城市开发了旗下别墅系列产品 “玫瑰园”，万科也先后在不同城市建设了13个万科城市花园。万达旗下的万达广场计划到2012年达到80个。这些企业同一产品系列下的不同项目的标准化率已达到相当高的程度，在产品设计标准化的同时，设计管理标准化是他们把设计标准在项目快速复制的重要手段之一。其中，标准工期、标准流程、变更管控规范是设计管理标准化的三大关键。
一、标准工期：标杆对比，计划监控，别让慢牛式进度拖垮项目开发的快车
保证合理的有效设计周期，是保证设计质量的关键。设计计划制定不严谨，设计周期经常被压缩，就无法与项目开发计划很好结合，往往造成景观、装修设计滞后大面积滞后与调整，施工图设计周期缩水严重，导致图纸深度不足。总部应规定各个设计阶段的标准周期，制定设计进度跟踪表，加强对项目设计计划审查和监控力度，特别是对设计重要节点完成情况严格控制。
1、规定各设计阶段的标准工期，制定设计进度跟踪表，加强对计划审查和监控
总部对项目公司要实行施工图设计计划管理，规定各个设计阶段的标准工期，制定设计进度跟踪表，项目开发计划、设计计划、月度工作计划的分解与对应。明确任务关键节点的相应责任人和协作部门，加强对计划审查和监控。整理施工图设计导引，制定设计成果标准。对于重点项目进行设计概念方案(规划)设计阶段前置。对于普通项目进行直接委托，取消设计比选阶段，利用成熟产品复制。设计计划风险预防措施，对计划延误风险提前做出预警。如果计划不能如期完，就需要提前知会，进行重点交流沟通和落实，限期及时更改或者调整设计周期。
万科集团通过产品标准化，将四季系列产品的技术决策工期由原4.2压缩至2.5个月，大幅度缩短了整个项目开发周期。佳兆业对出图时间严格控制，为从拿地到会所开工争取最少时间，快速开发出图时间模板确定土地意向，7天完成概念总图，30天出方案报建本，拿地60天之内开始打桩，从而保障7个月内项目开盘。
2、项目公司设置标准的中间检查点，监控二次设计的进度计划
对于二次设计，项目公司在制定总体计划时，应根据集团已下发的标准工期，合理安排设计阶段进度计划。在管理中应做到事前决策、提前沟通，减少内部决策过程对设计单位实际工作周期的占用。
项目公司在设计过程中应设置统一的中间检查点。对于设计各专业均应设置至少一次的中间检查点，检查各专业在设计阶段50%的时间点的完成进度情况。对于施工图设计应设置至少两次中间检查点，检查规定时间节点的进度情况。
设计单位提交的设计进度计划必须留有足够的校对、审核及会签的工作时间。根据设计面积的多少设置施工图设计的标准化周期。项目公司应审核设计单位详细进度计划，并检查其执行过程。集团设计公司在收到图纸文件后，应在标准时间内即组织集团设计公司自身及其它下属设计部开展该项目的优化审查工作。
二、标准流程：并联运行，标准化分解，确保工期标准化和设计质量
对于如何建立适宜、有效的设计管理流程体系，睿智的房地产企业在照搬或套用某些标杆企业的设计管理流程的时候，要确保流程符合企业实际情况和设计标准化特点，并联运行，标准化分解，并做到精细化、标准化和可操作性，确保工期标准化和设计质量。
1、建立流程并联的运行模式，加强设计专业耦合管理规范化
设计五大阶段适度的并联和耦合管理，能够有效压缩设计周期，平衡各设计阶段的价值目标，提高整体的设计效率，从而提升产品的建设速度和质量。设计主流程大概分为概念设计、方案设计、初步设计、扩初设计、施工图设计五个阶段，是一个从概念设计到初步设计到施工图设计的单线的串联方式。现在，标杆企业在规划设计阶段或者在方案阶段，就开始建筑、景观、室内等各项设计，“齐头并进”，设计流程的变化带来设计效率和质量的提高。
在这个阶段中，开发商要梳理出各种设计内容整合的时间节点，规范内容和操作规范。室内装饰设计应在建筑方案设计阶段就已经介入，装饰对建筑的理解较为全面，对建筑进行优化，免于后期建筑施工图反复。
2、把流程标准化分解，形成标准化表单
标准流程把流程分解为作业表单，成为日常工作的一部分，列入考核指标。设计管理者要明确关键环节控制要点，统一设计深度和评价标准，输入输出文件标准化、表单化、备份制。
可研分析阶段——从技术上解决对不同档次户型及户型与容积率关系上的评估手段以满足快速决策的需要。
概念方案阶段－－ 基础资料收集整理、产品策略研究、设计单位选择、方案评价标准、交房标准、成本要求。提供不同档次户型以及不同单元组合方式的样图，明确不同条件下的优选项，以节约产品方案比选的时间，防止走弯路。
深化方案阶段－－ 地质初勘报告、结构方案选型、设备 选型、材料部品清单。统一技术要求，已有案例积累并持续改进以提高设计质量。
施工图设计阶段－－ 详勘报告、报建流程及批复文件、图纸内审、施工图外审。统一工程作法技术要求，提供关键部位的标准图减少出现错误的几率。
施工配合阶段－－图测报告、实测报告、开工证、予售证报审配合。
3、外部协同标准化，配合内部流程提速提效
内部设计流程的并联化要求外部流程及时跟进尽早安排，把能做的事情提前完成，并为后续工作做好充分准备。报建是设计阶段中最不可控因素，又是影响快速开发的关键性节点。外部关系的拓展涉及政府、垄断企业、合作资源等多个方面，因而在条件允许的情况下，应该多线并行，缩短整个期限。
项目公司可通过专项计划将报建的全过程按照WBS的方式进行工作任务分解，赋予各工作任务明确的时间、责任主体，并通过网络图的形式明确工作任务的搭接与穿插关系，让项目参与各方互相承诺，协调一致地推进项目迈向成功。必须对设计输入条件进行充分准备，系统梳理出 “开发项目报建敏感点”等标准文档，在全国进行分享，争取缩短设计周期和报建周期。
三、 设计评审标准化：明晰评审要点，建立三级评审决策机制，确保设计成果的经济性质量
设计评审需要从设计质量评价和决策两个方面进行细化规范，通过科学合理的评审要点标准化可以建立系统深入的设计质量评价体系，通过规范分级评审决策机制提升设计决策的效率和合法性。
1、 把各阶段设计分成若干子项，再建立相应评判要点，建立系统深入的设计质量评价体系
以公寓类产品为例，概念规划设计评审要点子项主要包括原则、规划结构与整体布局、资源分析与利用等方面，针对这些子项建立内容评判标准。
首先，原则包括图纸、规划条件、技术规范等，评判标准主要为提交图纸是否完整齐备（总平面图、分析图、建筑意向图等），设计范围是否符合（如红线范围、周界衔接等），比对审核土地规划条件、当地消防和日照要求、交通评估等要素。
其次，规划结构与整体布局包括规划结构、空间布局、公共配套设施等，评判标准为轴线清晰、构图严谨、对称，组团划分清晰合理，道路分级明确、路线清晰、人车分流。如公共空间一般位于社区中心或社区入口处，放大尺度成为核心景观空间，组团空间（邻里）根据建筑组团进行围合营造，形成尺度宜人的组团空间，结合景观营造各具特色的居住单元，点板结合，合理设置点式、板式在住区中的位置，营造有开有合的空间感受，又如会所与商业、教育、医疗卫生等机构的位置关系安排等。
再次，资源分析与利用评判标准要点，一是着重在周边景观的利用和优化，二是规划空间的挖潜，包括前庭后院、下跃等设计优化边角空间的利用、避免消极空间，三是周界设计要与城市界面有机结合。
2、根据设计成果重要程度，建立分级评审决策机制，确保设计成果评审的效率、科学和合法性
在设计评审要点明晰的基础上，建立三级评审决策制定，明确决策参与主体和部门，规范决策办法要点，确保设计成果的质量，严控随意变更。
一级评审：集团领导或者总经理通过评审会对重要设计阶段成果评审及确认，具有最终决定权，设计总监以及营销、成本、工程、物业的主管层和经理层共同参与决策。规划设计部提前三天与评审会最高决策人确认会议，会后三天内以纪要的形式经部门经理确认后，发送与会人员和公司经理全体并存档。
二级评审：设计总监通过汇报会的形式对设计阶段方案和下步工作汇报进行决策，营销、成本、工程、项目的主管层和经理层共同参与决策，汇报会提前一天与最高决策人确认，会议纪要三日内发送与会人员，并抄送公司管理层全体。
三级评审：部门经理通过讨论会的形式对设计过程中的阶段方案进行讨论，随时召集营销、成本、工程、项目的主管层或者经理层参会，讨论结果三天内以邮件简报的形式知会相关人员，并上报设计总监。
四、 变更控制：明析原则和职责，规范实施和考核，使设计变更管理标准化
设计变更是影响设计进度和质量重要因素之一，在设计管理标准化的框架下需要对设计变更的原则、职责划分、实施过程、检查考核进行规范化管理。
1、严格审核：设定管理权限、时间限制、审核程序，严格控制随意变更
重大设计变更界定：项目公司进行施工图设计管理过程中，设计部根据出现影响方案功能及立面效果程度的大小，决定是否界定为重大设计调整，是否需要须执行重大设计变更报批程序。重大设计变更的一般包括规划方案调整、户型平面功能改变、立面效果较大改变、其他导致施工图与方案不一致的重大变化。
权限规定：对设计变更管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效，如对公司造成损失，追究越权签字人的责任。
时间限制：公司对设计变更及其结算实行严格的时间限制，禁止事后补办。
完工确认：材料部品变更完工后，工程技术部现场工程师和监理工程师必须在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。
逐级审核：变更审批须按设计权责手册执行，经审批同意后方可以变更通知单的形式下发并实施，并将审批的现场签证单作为结算凭据。
2、报批程序：设定变更方案的提出、成本审核、审批决策等关键点的标准动作
项目公司是变更的主办部门，负责在工程施工过程中进行有助于优化项目成本与品质的设计变更，并填写变更审批表，牵头完成公司内部审批流程；集团设计公司负责与下属公司对接变更图纸，并负责材料部品变更的技术审核，必要时可由设计公司发起材料部品变更；负责将变更发生的成本情况分析汇总并对数据综合分析，提出相应的管理建议。
扩初和施工图管理过程中，重大设计变更时应用由项目公司工程技术部组织设计公司提出变更方案；项目公司合约部估算因变更造成的成本变化；项目公司经过工程技术部和负责人审核，以重大设计变更审批表的形式报规划设计部，同时应附报告说明变更原因、变更方案、成本估算、工期影响；规划设计部项目建筑师负责审批表在相关部门的对接；重大设计变更经主管负责人审核后执行；相关部门意见分歧较大时可通过重大设计变更评审会的方式进行决策。
3、检查考核：合规性抽查，作为年度标准化应用程度考核的参考
统一文件、统一编号，使变更成果便于使用和查询。变更流程审批完成后，反馈给由工程采购部，由工程部文档管理员对变更审批表进行统一编号。项目部文档管理员应同时向下属公司和成本部分别提供复印件，向下属公司领取足够分数的蓝图。涉及到需要重新报建的，需将审批后的材料部品变更图纸送报批报建负责人作报建准备；涉及到影响销售承诺的，完成后的审批单应送至营销策划部备案。
集团设计公司、成本管理部将定期对下属公司设计变更存档资料合规性进行抽查，检查结果将作为下属公司年度标准化应用程度考核的参考依据。如在抽查过程中出现不合规的变更问题，将及时上报集团并根据奖惩管理制度采取相关处理措施。
