01
地产运营管理是干嘛的？
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一、运营管理岗的定位
1、“运营”不是一个专业，你在大学可以学会计、学营销、学金融，但没有人在学运营。因为运营代表经营，代表生意逻辑、战略思考、管理方法。
2、“管理”意味着你不是Operator而是advisor，你是教练员而非运动员，你不是火车头的司机而是动车组的设计师。
二、运营管理岗因何而存在
1、公司规模与层级的扩张使得信息与决策呈指数级增加时，出于对决策者管理精力的尊重，必须有人帮忙做信息的汇总、筛选、分析。
2、科层制带来本位主义、每个部门都存在专业竖井的问题，大企业与科层制同时带来目标感、使命感、危机感的缺失
3、龙头企业带来自恋倾向，会沉溺于大哥永远是大哥的错觉，失去外部视角。
三、运营管理岗的特性
1、价值难以衡量：运营管理岗对一切负责又对一切都不直接负责，所以价值衡量的难度大、周期长，强如里皮也难以把中国男足带入世界杯、那是否能评价他是一个烂教练。NBA冠军教头里弗斯投奔快船后变成了亲儿狂魔，是否能评价他是一个好教练；
2、Top-down而非Bottom-up，运营管理岗是决策层的代言人，起到帮助管理层传达、汇总、筛选信息，分析建议的角色，与总经理的视角是相同的、而非自下而上对各个部门负责；3、成就别人，你的价值要靠别人去绽放，所以和执行者间不应是对立的关系、而是良师益友。只有帮助执行层解决问题、让他们看到自己的成长与进步、一起打胜仗，你的威信力才会逐步提升。
02
关于目标制定与分解
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一、目标的重要性
无论对于个人还是企业都是不言而喻的，很多社会学实验也证明目标感强的孩子最终在社会上取得的成就更大。
目标首先带来的是收敛聚焦的效果，每个组织的资源（人才、资金等）都是有限的，只有好刚用到刀刃上才能切下市场中更大的蛋糕。其次带来的是目标感，一个量化的目标（无论是时间节点还是某类数字）能给人安全感和奋斗的方向，望梅止渴大概也是这个道理。
最后对于企业而言还有一点是使命感，在公司制结构中每个人都是或大或小的螺丝钉，目标的确立和传达能让每个人感受到自己在为一项更加伟大的视事业而奋斗。
二、如何制定目标与分解目标
企业与个人相比最大的区别就是“你不是一个人在战斗”，从股东与职业经理人之间的代理问题、到管理层与各部门之间的本位问题，战略与目标自上而下的传达中由于信息不对称、利益不对称呈现不断衰减、模糊、偏离的趋势。
1、基于资源最大化利用的原则， 目标的制定的大原则必然是自上而下的；业内如万达、恒大等企业将这一点做到了极致，集团强管控、每个区域与公司有着明确的任务及如何完成任务的指引，“脑袋们”制定完目标，“腿”们按找目标去执行就好了；互联网企业中的阿里巴巴也有这个风格。
而站在对立面的是，地产中的万科、互联网中的腾讯，大量的自下而上、赛马、百花齐放。如果目标有五级，前者在这五个级别中都遵循了自上而下的原则；高效、统一但是极度依赖核心领导人的判断准确度、寿命长度与健康程度；同时限制了中基层员工额主观能动性，工作体验的下降会带来薪资成本与人才流失率的提升。
后者可能只在第一第二个级别中遵循自上而下原则，而当目标由战略降为至战术层面后就转由自下而上的方式去制定目标。这种方式控制了资源耗散的程度、同时调动了中基层员工的主管能动性；整体而言耗散大、价值创造也大，而这对比难言好坏。但个人认为，在面临历史性机遇与危机时，前者往往前进与掉头的速度都更快；而在太平盛世中，百花齐放的成本可以被接受，而且说不定会有意外的惊喜出现。如我之前的文章所言，权威与涌现正如海浪是不断交替占据上峰的。
2、目标制定的尾端一定是责任到人的，而且一定是一个人、而非两个人或一群人。
这个道理似乎很早就指导，但是很晚才明白。从小我们就学过一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃的故事；但到了大学和工作中，人浮于事、双人责任制、小组责任制的情况还是经常出现。
3、很多人可能会思考，无限的分解任务是否有违扁平化原则，同时由于颗粒度过细导致不可避免的真空地带无人过问、最终影响任务达成的问题。
对于扁平化的问题，我认为不是体现在事件上的扁平化，而是体现在日常层级的扁平化。要有能上能下的心态，在A任务中小明是小红的领导、而在B任务中小红可以是小明的领导；毕竟术业有专攻、闻道有先后。对于灰度的问题（已经发现了的真空地带、但是任务拆分难度大），可以小红管也可以小明管，但一定要明确固定的责任人。而对于没有预期的真空问题，更多要靠文化与关系去解决、而非单纯的扁平化就能消化。
今天看到一个小故事，NBA球星勒布朗詹姆斯如何看待球队长途旅游到国外打季前赛，他认为这样长时间封闭空间的相处、能极大的增进球员之间的交流与了解，能让我们在球场上更相信彼此。很多团建活动的初衷大概也是如此。
三、关于目标跟踪与反馈
目标下达之后，必然存在跟踪达成情况、反馈进度的过程；此过程是判断目标达成概率、识别风险解决问题的前提。也大概是今天我介绍的内容中最知易行难的部分。所谓知易是因为目标已经确定、无非是通过各种渠道收集信息与目标做对比；所谓行难是因为信息收集过程之繁琐、结果之低效是最常见却难以解决的问题。在实操过程中，我总结了一些需要遵循的原则、力争要达到的目标，来尽量规避该问题。
1、区分跟踪反馈与发现问题：跟踪反馈是高频事项、发现问题是低频事项；跟踪反馈是结果的呈现，发现问题是问题的找寻；跟踪反馈可以通过各类IT系统智能化解决，发现问题却更多依赖人的识别与判断。
四、关于发现问题
1、问题永远存在，问题永远很多；所以这里所说的发现问题不是穷尽问题，而是解决关键问题。
2、一个问题的产生永远有多个要素，如果面临一个熟悉的领域凭借经验和直觉你大概可以发现问题在哪儿，但也容易犯经验主义的错误；但如果面对一个相对陌生的领域，就会有无头苍蝇的感觉。
国庆前有幸和一个牛人共事一周，我问当面对一个相对陌生的领域，如何能切中要点、发现问题的本质。她认为“除了宗教和哲学以外的问题，都可以用拆解的逻辑去解读”。举个栗子，公司要完成1000亿回款任务，首先可以拆分为地产业务回款与其他业务回款，地产业务回款拆解为签约额*回款率，签约额拆解为可签约资源*签约率，可签约资源拆解为新增供货、库存、认购待签资源。一个问题分解成30个问题以后，自然就容易发现核心问题、而不是泛泛而论。
3、但拆解问题只是为识别问题提供了可视化工具，如果没有对每个问题对应的业务了解也难以识别关键问题。如果你不是解决每个问题的专家，那借用对标的方法可以给你一些思路。某次集团会议上总裁的讲话给了我一个很好的启发“与过去的自己比、与竞争对手比、与市场比）；具体侧重与哪个标尺比、要找无关因素更少的的对标对象。
比如你的同片区楼盘去化率、工程进度、认购转签速度是不是更高，比如你的回款率、供应链覆盖比例比兄弟公司是不是更高、人均效能是不是与过去的自己更好。
五、关于解决问题
对于运营的岗位而言，发现问题的能力可能比解决问题的能力更重要，因为你是教练员。在解决问题层面你能做的不是上阵杀敌，而是制定预案、下发任务。故此处讨论的解决问题不是巨像层面如何搞定内外部关系、提升工艺技法水平、打动客户等。而是上移问题，如何制定有效果的解决问题的方案，让决策者与执行者都能清晰且认可。
那什么样的预案与目标下达能满足此要求，最近研读了一些报告，突然想起了学生时代被提起却没有充分利用的一个工具“SMART原则”。虽然不能穷尽问题、但工具的好处是能迅速把你由不及格带到良好的水平。SMART原则的五个维度就给了我们很好的参考。
比如市场下行降价，单纯说降价是没意义的，首先你要具体到哪个城市哪个楼盘哪个产品降价；第二你要说明白降多少，是均降2000、1000还是500；第三是要切实际，降价50%、60%是不现实的；第四是要有相关性，你降价了是不是要同步降低装修标准、提升销售速度的目标，任务一个决策都不是遗世独立的，而是相互关联、牵一发而动全身。第五是要有时间节点，是马上降价、还是到周末，还是月底。
六、关于激励
世界上所有的问题，归结起来都是人的问题；所有的错都是人犯的，但所有的业绩也都是人做的。激发人、成就人是一切战略与管理抓手得以落地的必要手段。
1、低固高浮还是高固低浮：低固高浮缺乏安全感，高固低浮缺乏激励感，但整体而言我认为低固高浮是更合理的。用浮动收益去评价真实价值创造，能更好的调动积极性；至于安全感，奋斗者就应该走在不断前进的路上。
2、正激励还是负激励：首先从时代背景上来看，90后可能是骂不起的那一代；如最近很流行的那句话“不要大声责骂年轻人，他们会立刻辞职的，但是你可以往死里骂哪些中年人，尤其是有车有房有娃的那些”，辩解一句我认为并不是90后的抗压能力差，而是他们多了些追求自我的勇气与资本。所以还是应以正激励为主、负激励为辅。
其次正负激励如何搭配倾斜，一个重要的评断手段是“你是希望他多创新、还是希望他少犯错”。因为做得越多、错的越多的道理颠扑不破。对纯执行类的工作，高固低浮 负激励的方式可能更合适，而创造类的工作，则应低固高浮 正激励。
3、用精神激励还是用物质激励：从激励难度上，精神激励肯定高于物质激励。因为只有宗教、极端组织以精神激励为主笼络人心，而物质激励则是只要老子有钱就可以用。从激励效果上，根据马斯洛需求理论，满足物质需求是底层要素，但也容易陷入边际递减的困境；精神是进阶需求，但也是上限和延展性更好的方式。故我认为中位数的物质激励 TOP1的精神激励可能最容易深得人心。
