乍一看这个标题，有人可能觉得矛盾：
很多人用OKR，就是想去KPI。怎么有用了OKR，还惦记绩效考核的？
事实上这种情况还真有，比如下面这位：
图源：知乎
此前我们也说过，OKR更多作为一种“效率管理工具”而非“考核工具”而存在。
虽然也能对员工绩效起到一定鞭策作用，但它不强制，也和绩效奖惩弱关联。
这意味着：这种开放、创新、自由的工作形态，对自驱力强的人还好，但对于自驱力弱的人就很难说了。
而且，人类本质上是需要被激励的物种。
不管是“挑战为先”还是“为爱发电”，一旦长期和激励绝缘，不管是工作热情还是动力，其实都很难持续。
再加上从目前国内外案例看，实施OKR的大多是高管、业务单元和IT部门等，基层依然采用传统的绩效模式居多，OKR并非对全员都有效。
基于这几层考虑，即便决定引进OKR，很多公司往往也混合使用着其他绩效考核方案。
比如阿里创新事业群，内部采用了OKR PDCA的混合绩效管理模式。
在万科，OKR被视为优秀的管理工具，但目前集团内依然是KPI OKR并举。
2015年华为引进OKR，被很多人视为大厂去KPI的信号。
不过据内部人士透露，前期OKR其实主要针对特定人员（如技术研发团队），大部分人广泛使用的依然是PBC（ 个人绩效承诺法）。
以上是国内企业因地制宜，实行OKR的表现。
不过当OKR的价值被越来越多地看见，如何在实施OKR的同时，做好绩效考核，也就成了比较头疼的问题。
至于为什么会头疼？
大多数是因为同时采用OKR和绩效考核，不知道以哪个为准。或者高度重合混用，导致很难发挥各自的优势。
遇上这种情况，怎么办呢？
其实，OKR和绩效考核，不一定非是零和博弈，也可以是合作互赢，相辅相成的关系。
举例来说，OKR的优势之一在于激发员工的内在动机，聚焦关键任务目标，通过上下左右对齐和创新协作，推动任务目标更快更好地落地。
从结果看，OKR对完成目标、提高人效和单产有很大助益，同时有效避免了任务式绩效考核，可能带来的行为扭曲。
变“要我做”到“我要做”，还能很好地激发人才潜能，加强员工的工作认同感和使命感，为挑战高阶目标提供动力。
从这点看，OKR和绩效考核在目标一致的原则下，其实可以互补。
再比如OKR和奖惩弱关联，而在挑战性目标面前，员工的内驱力和内在满足感，可能难以持续。
这时，拥有与之配套的绩效考核，能对高绩效者予以充分的肯定和嘉奖，则能保持两者的相对平衡性，实现个人和企业绩效的可持续增长。
目前，很多企业就采用兼容并蓄的方式，将OKR融入到绩效考核中，更好地为自身效益服务。
图为某公司OKR在绩效管理中的应用
不过在两种方案并行的情况下，还是有几点需要注意：
01 勿把OKR当绩效。从结果上看，OKR只是持续性的目标管理和实现，鼓励完成目标，但并不保障100%的目标达成率。
目前，即便是在谷歌这类的人才济济的国际型大厂，其OKR的最佳达成率也只在60%-70%。
将OKR视为绩效指标，很可能走向另一个极端：
员工背负双重绩效，更容易丧失工作热情和自主创造性，反而不利于个人绩效和企业效益的协同增长。
02OKR与绩效打通。OKR不作为绩效来考核，但可以当作重要的参考指标。
好的OKR可以为绩效加分，但绩效考核，不会仅凭一两次OKR的好坏就定成败。这意味着每个人都会有多次试错和翻盘的机会。
为了更好地做好绩效管理，客观全面地评估员工的工作表现和实际产出，将OKR和绩效管理打通，能方便企业更好地提取、跟踪、统计员工的真实表现，辅助后续决策。
图为daydao绩效管理与OKR打通
另外，实施OKR导向一个比较好的结果，需要坚持长期主义，所以考核周期建议别太密集。
相反，可以在目标管理、执行优化、协同创新、反馈改进等方面给到更多支持。如此一来，可以推动企业战略目标更好落地，而不至于给员工造成太大负担。
有数据统计：2019年，从实施OKR 的过程中真正受益的中国企业只有约20%。
不过总的来说，不管是OKR还是KPI，PDCA、PBC、360°考核，人们的重点，从来不在考核，而是想通过这种方式，去合理地激励，最终达成一个更好的结果。
就这点看，不管是单用还是混搭，只要出效果，其实都不错。
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