文/讨厌的大鱼先生
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当我刚从一名技术人员转变成一名管理者的时候，有点不知所措。幸运的是，我处在一个大企业中，公司成熟的机制和流程推着我把该干的事情都干了，比如每天我会被叫去开各种各样的会，接受各种信息和指令，只要能把任务安排给下属，我就算基本合格了。
但到年底做总结和计划的时候，发现下属提交上来的报告差强人意：每人都只是把当年干的活流水账的列了一遍，没有什么重点，每个人都将明年要做的工作写成了当前工作的优化版，没什么惊喜，这种报告质量显然是没法向上级交差的。
但随着工作的深入，我总感觉到哪里不对劲。
通过开会，交流等各种形式，自己有机会接触到以前难以获得的大量信息，无论是愿景、战略、机制、流程、公司和各个部门的报告等，但这些信息很难为自己的下属所获知，每次沟通的时候，我以为大家知道的一些常识，比如公司的季度KPI，其实大家一般都不太清楚，信息不对称导致我们的沟通效率并不是很高。
上级安排给我的工作，只要我不是事无巨细的跟下属讲清楚，最后他们提交的结果很难尽如人意，我说当时已经跟你们讲清楚了啊，为什么会理解成这样呢？他们总是很无奈的看着我，然后按照我的意思去改，再汇报，再改，……，每到月底我成为了最忙的人，因为月报我要自己写，然后才敢跟老板去汇报。
我以前干过PPT，知道这活不好干，但以前是别人干的活，我来替他润色，只是个笔杆子，现在不仅要自己带队干出内容，还要自己写。
在那段时间，自己血压飙升，脾气非常大，有次沟通会，其他科室的同事提了意见：“大鱼，你中午训人声音太大了，我们好远都能听见…..”。
我总是期望自己的下属在制定工作目标的时候，能给出一些惊喜，比如能够围绕公司业务重点给出一些创新性的想法，但这种期望后来变成了一种奢望，在相当成的时间里，整个团队所有的目标都是我制定的，下属偶偶会提提建议，但都太简单了，每年年底我会把自己关在小黑屋，绞尽脑汁想明年的目标，因为没有人能帮到我。
后来我总结了造成这种现象的二个原因：
第一，公司层级式的组织形式很难让基层员工快速了解到公司的相关政策，很多目标层层分解，到了员工那里，已经看不到做某项工作背后的意义了，虽然偶偶会下发些会议的讲话，但估计也没几个人看吧。
第二，自己事务工作缠身，经常还要亲力亲为写汇报PPT，没法稳定的将获知的信息及要求传递给下属，即使有机会告知，也往往是碎片化的，我也没法及时获知下属的动态，不知道团队里有多少人在空转，多少人在做根本跟这个团队的战略、使命、核心，最实质性的目标无关的事。
我有时很难理解老板说的话的意思，后来发现主要是与老板的视野和格局的差距所致，因为老板接触到了大量我不知道的信息，现在，这种诅咒也发生在我跟下属之间。
事实上，不要说让下属提出有建设性的目标，即使是我提出的工作目标，他们在执行过程中也会经常偏离方向，很多工作做了1个月，我一听汇报就得推倒重来，逼得我在团队内立了很多的军规，比如产品设计未经过我的评审不允许进入开发阶段，这样我成了整个团队的瓶颈。
最后我得出了一个结论：只要下属对于公司的战略、业务重点及上下文信息不清楚，他们的目标就很难跟我对齐，我就走不出这个管理困境。
我想到了用公司的绩效考核方法来解决问题，因为绩效考核本身就带有目标管理的功能，因此研究了公司的的绩效考核方式，发现它是业界三种绩效考核方式的集大成者：360度环评 KPI 工作目标。
其中每一类考核方式都对应了相应的权重，不同的岗位权重也不太一样，比如对于普通员工来讲，KPI权重是50%，目标管理是20%，而对于管理者来讲，KPI权重就只有20%了，目标管理成了50%，最后加权就是绩效的总分。
这似乎是一种很好的考核方式，有定量的，有定性的，还有周边人的评价，但我还是觉得这套绩效考核方式不太适合于自己所在的大数据技术团队。
因为公司绩效考核的周期是以年为单位的，面对快速变化的市场，这种考核节奏显然慢了。后来我发现业务部门通过季度会战、劳动竞赛等的形式进行了补充，而自己所在的技术团队并没有与时俱进，总是慢一拍。
虽然年初的目标是我绞尽脑汁想出来的，但在下一年初给每位下属打分之前，我基本就不去看那个绩效计划了。
偶然有一次，我了解到了OKR，研究和实践了一段时间后，发现自己所理解的OKR，跟很多人想得都不太一样，特别是跟KPI“剪不断理还乱”的关系上，今天就来谈一谈。
01
目标管理不是KPI与OKR的区别
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，KPI(Key Performance Indicator)即关键绩效指标。
听起来似乎是那么一回事，但如果我们去追溯目标管理的源头，就会发现虽然KPI没有带“目标”这个关键词，但其实KPI和OKR都是源自德鲁克的目标管理理论。
德鲁克目标管理的主要内容，有三个方面：
1、德鲁克认为：“目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制性管理。”通过对制定目标????的过程的参与和自我管理，目标管理可以把客观的需要转化为个人的目标，通过自我控制取得成就。????所以经理人????要跟员工一起制定目标，在过程中要分析目标怎么样能够实现、为什么能实现、存在什么困难等等，把管理的重点从寻找????弱点转移到了绩效本身能否完成，以及怎么去完成。
2、德鲁克说：“不是因为有人叫他们做某些事，或是说服他们做某些事，而是因为他们的任务目标要求他们做某些事(岗位职责)；他们付诸行动，不是因为有人要他们这样做，而是因为他们自己认为必须这样做——他们像一个自由人那样行事。”????
3、德鲁克指出：“企业的宗旨和任务必须转化为目标，管理者必须通过这些目标来领导下层并以此来保证企业总目标的实现。”
无论我们今天所谈的KPI还是OKR，背后都遵循着目标管理的基本原则，????所以不把目标管理这个问题搞清楚，只是谈KPI和OKR，????意义不大，视野决定思路，思路决定方法，方法决定出路。????一定要去从根源上去看，而目标管理是我们思考这个问题最根本的根源。
德鲁克的拥趸者总结了目标管理四项基本原则，KPI与OKR的共同点，依据的都是这四项原则：
第一，聚焦关键和有挑战性的目标。????无论管理过程学派????还是行为管理理论学派，都是聚焦于组织目标或者共同目标。
????第二，????将团队目标和个人目标紧密连接在一起。这里起到关键作用的是自我控制和自我管理。????无论KPI和OKR都注重这一点。KPI通过目标的层层分解，让个人和????团队目标之间建立紧密的联系。
一个最经典的例子，说美国宇航中心开电梯那个人精神状态很饱满，别人问他为什么这么高兴，是干什么工作的？他说，我做的是把宇航员送上天的事情。????这就是??KPI??建立个人目标和组织目标联系????的最经典的例子。
第三，定性目标与定量目标相结合。这是目标管理????法里最关键的一点。定量是看结果的，定性是看过程的。KPI除了定量的结果指标，还考察????定性指标，比如周边绩效模型主要是对周边绩效行为进行定性评价，以及对????组织环境氛围的促进、非量化的任务绩效，等等。对于OKR，O指的就????是模糊的目标，只能是定性的；而KR????是关键结果，是可被评价的。所以OKR本身就是定性和定量的结合。
这个案例形式上似乎有目标“O”，即四季度在杭州发展100个客户，也有“KR”，即组建一直7人团队等等，但这些不足以形成与KPI的本质区别。
事实上，KPI指标也有类别之分，比如我们既会设置结果KPI指标，比如发展100个客户，也会设置过程KPI指标，比如进行500次客户拜访，这是KPI指标设计的惯用套路，谁都知道光有结果指标是不够的，必然有过程控制指标，又比如假如设置了收入KPI指标，必然会跟上相应的过程控制KPI指标，比如XX产品订购用户数。
OKR被津津乐道的，是《绩效主义毁了索尼》中的例子：
“具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。因为彩色显像管是已经在做的产品，按照 KPI 的方式去思考，自然是要将彩色显像管销量指标做的越高越好；但按照 OKR 的方式去思考，就会发现行业都转向液晶和等离子电视了，应该尽快将目标转向液晶和等离子电视，而不是继续将目标放在彩色显像管电视上。”
这个逻辑也不对，你可以说索尼失败是因为目标定错了，但是不能说目标管理这个方法本身就是错的，索尼的失败跟KPI没有关系，换成OKR，索尼照样会失败，因为OKR完全可以设置成KPI的样子，比如“液晶和等离子电视产品市场份额达到10%”。
02
KPI和OKR是精确和模糊的两个极端
OKR用定量的描述“快的的目标应该是超越滴滴”，不是说它不想量化，而是因为在开始的时候想不清楚这个目标应该用多少指标来表达，每个指标应该设置成多少，如果贸然的设置了几个KPI指标，就意味着在开始的时候就限制了赛道，这样就无法全面反映其意图，而模糊的目标倒是反应了真实的意图。
模糊性是它的特点，你可以说是优点，也可以说是无奈之举，这个类似于测不准原理。OKR就是考虑到这种矛盾性，结合一阴一阳两个方面，以期达到一个平衡。但你不能由于这个就说OKR比KPI好，说它有多高明。
从上面的分析很容易推导出结论，即标准化的工作一般适合于采用KPI，因为标准化就意味着容易量化，目标相对容易预测。人性讲的是规避风险和确定性，这是刻在基因里的，虽然公司不是自然人，但公司还得靠人决策。这个时候，KPI就是最好的目标管理方式。
数字化时代，万物被量化的可能性增加，KPI显然更有用武之地，这也是现在大多数公司仍然采用KPI的原因。
同样也很容易推导出结论，即如果你的企业属于互联网、创新创业，或者是传统行业但是在寻求转型突破，以及有诸多以脑力劳动为主的知识型岗位，那么OKR就比KPI更合适，因为工作的标准化程度太低了，不确定性大幅增加。
KPI和OKR的选择，实际上是公司对于风险这个词的博弈，到底是设置确定性的目标来获取确定性的收益，从而减少风险，还是用不确定性的目标来获取超额的收益，但提升了风险，这是平衡的艺术。
在损失可控、收益可能性极大的情况下，企业会选择OKR，因此，OKR会最先出现在intel、谷歌，头条这种创新型公司，他们的野心太大，抗风险能力很强，KPI满足不了其胃口。
03
OKR超越了目标管理这个概念
德鲁克提出了目标管理，intel的格鲁夫率先实施OKR，但把OKR发扬光大的是谷歌，此后，OKR在实践的过程中不断得到改良，内涵和做法获得了极大的延伸，如果让格鲁夫再来看下现在的OKR实践，估计也会大吃一惊：我当时可没想这么多。
如果说前面我讲了“道”，这里就谈下“术”，道是为了让大家不要混淆概念，追根溯源，理解本质；术就是方法，即如何确保目标管理更好的落地。
现在关于OKR的“术”，很难说是OKR独有的，这些“术”其实是一些管理的常识和工具，但被很巧妙的被嫁接到了OKR上，似乎成为了OKR独有的东西，但OKR的定义里，根本没有这些东西，都是后人添加上去的。
（1）合适的考核周期
当我们认识到每一天都在发生变化时，一年的时间跨度可能太长，对于一个目标来说太模糊了，可能会发生什么样的变化，到什么程度—没人知道。
自己被OKR吸引，是因为发现写OKR的书或文章都推荐以季度为周期进行考核，就是这么个简单规则让我想去进一步了解OKR。
因为自己团队的工作节奏很快，但公司的考核周期很长，目标管理就会出现混乱，比如大多工作变成了事务驱动，走到哪算到哪，半年度一总结才发现干的很多事情上不了台面。
从管理的角度来看，提前三个月是可以预见的，通过三个月的OKR，工作布置可以变得更精确一点，每个人的工作会更显性化一点，实现目标的人感觉会更成功一点，3个月的OKR也可以让自己对下属的生产力和效率有一个更清晰的了解，这些都是实实在在的好处。
（2）强调自下而上和自上而下的结合
KPI的设计通常还是自上而下委派式的，虽然也有自下而上、自上而下相结合，????但本质上它是对战略的层层分解，分解的逻辑根子里是自上而下的????。无论采用哪种方法，开发KPI的过程都是对企业战略进行层层分解，对获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标，进行自上而下的定义。
OKR模糊性则更强调员工要基于自我价值的驱动去????实现绩效目标。????首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程，这点上更能体现德鲁克的????目标管理思想的影响。
德鲁克说道：每个员工都应该清楚自己的目标，????对自己的目标负责任。即使他们????不愿意，也应该让他们自己负责。因为德鲁克的假设是，????每一个员工都是有责任心的人，都是????愿意工作而且????需要工作的人????。
这里举个例子：
我们以前数据开发上线都要经过线下评审，其中对于代码的要求是很多的，比如每个脚本运行时长不能超过X小时，否则就要特批，维护每周要花费很长的时间去做检查和验证，每上线一次没有3个小时下不来，虽然这种评审没有对业务产生什么影响，但站在整个团队的效率和质量角度来说，这样肯定是不合理的。
因此有团队成员就提出了“自动化上线”这个目标，就是开发完成代码后预先在测试环境跑完并自动给出评估分数，这样，维护人员就不再需要花时间对着上线规范一条条去审核了，而这样的目标很难采用自上而下的方式分解出来，只有发挥每个成员的主观能动性才能实现。
现在，每个团队成员在每个季度的前一周都会预先写好自己的OKR，然后跟我来交流讨论，最终达成共识。
（3）目标对所有员工公开
谷歌就有个系统叫easy OKR，谷歌8万员工都在上面发布自己的OKR，人人都可以查阅，字节跳动通过飞书公开OKR，即使是入职第一天的员工，也可以直接看到张一鸣的 OKR。
字节跳动的副总裁谈到了这么做的原因：”主要是为了确保大家工作目标的一致性，以及让你非常快速地了解一个人的职责。比如我们有非常多的跨部门合作，‘开会坐在一起却不认识对方是谁’的情况很常见，我经常的做法是，拿起手机，打开他的（飞书）头像，看一眼他的 OKR，半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么了。“
透明化至少能带来两个好处：一方面，沟通成本被极大地降低了，每个人都很容易知道其他人在做什么，包括上司，本部门同事、跨部门同事，这是高效沟通与协同的基础；另一方面，大家的目标是一致的，公司的文化认同和信任就更容易自发产生。
我们也开发了自己的OKR系统，对团队所有人开放，但由于局限在自己的团队，从公司的角度讲，这个透明化价值就小了，但考虑到即使是同一个公司，由于不同部门的工作性质不同，因此采取不同的考核策略也是合理的，比如我就觉得市场部门的年度考核 季度竞赛 专题竞赛这种KPI考核方式挺好。
（4）对于目标不考核
OKR有一条重要原则是不考核，很多公司都强调OKR跟绩效考核无关，OKR只是目标管理的工具。
你都制定目标了，为什么不考核呢？
因为一旦考核，员工与公司之间，关于目标的设定，其实就开始博弈了，作为员工，你考核我，我就希望把目标定得尽量低，把工作的风险降到最低，比如短期难以见效的工作、前瞻性的工作就别让我干了，这样我更容易通过考核。
而作为老板，当然希望把目标定得尽量高，这样公司就会发展得更快，所以很多公司决定，算了算了，我们把目标定得高一点，但我们不考核，这就是OKR设置信心指数、认为最终完成目标的60-70%是比较好的OKR目标的原因。
这个时候，谷歌就打了一个非常重要的补丁，就是360度环评。简单来说，就是你的老板，你的下属，你的同级，你周围的人都会给你打分，最后加权算出一个分数，通过这个分数来考核你的绩效。
那么问题就来了，你觉得你的老板在给你打分的时候，有没有参考你的OKR呢？如果有人告诉你完全没有，千万别信。他一定会参考你的OKR。虽然OKR不直接被考核，但是360度环评，其实是对OKR的一个间接的、综合的考核。
我对团队也讲了，OKR不是考核工具，但大家都知道，OKR会影响到我对每个人的判断，在OKR创造的充分的互动环境中，它的潜移默化的影响力是巨大的。
（5）优先级分明
“斯巴达跑的最快的女子阿塔兰忒不愿意结婚，父亲于是举办了一场跑步比赛与其约定将她嫁给冠军。比赛过程中阿塔兰忒当之无愧跑在前面，但是有个男子却领先于她。并不是这个人跑的比她快，只是他足够聪明，每当阿塔兰忒快超过他，他就会扔一个金苹果在路上，于是阿塔兰忒就会弯腰去捡苹果再次落后。就这样他赢得了比赛也抱得美人归。”
这个故事要讲的就是OKR的核心思想，无论是企业还是个人发展，你都应该为自己制定一个最终的目标，并且聚焦于这个目标做事情，不要被其他的诱惑分散了注意力。
自己日常工作中重大的挑战，就是OKR设置的太多。
我曾经给自己的OKR设置过16个目标，因为团队有8个组，每个组都贡献了2个OKR，太多的目标导致我日常工作根本没法顾及，曾经完全放飞，后来痛定思痛，将OKR的数量限定为5个，每周只跟踪这5个（这也达到了OKR建议的数量上限），但即使这五个也让我有点精疲力竭，因为一旦深入发现全是坑。
后来我也终于能理解了。
因为在跟公司领导交流中，发现公司管理层对我的要求也就是2个：做好数据汇聚，做好XX业务支持，再多也记不住。也许对于他们来说，其他的工作都是可有可无的，或者做得多点少点无伤大雅，但前面两个一定要做好。
最后，如果要用一句话来总结OKR于我的价值，就是其提供了一种方式和手段，让我跟自己的员工在目标上能够尽量对齐。
04
总结
KPI是目标管理，OKR也是目标管理，如果你说实施KPI的企业就不是目标管理，并不符合逻辑，很多企业，很多书为了推OKR，会讲些故事，会添加些佐料，这造成了一些人的困惑。
我认为：OKR和KPI只是目标管理的两端，你要多一点灵活性，就选择OKR，但也带来了风险；你要多一点确定性，就选择KPI，但少点爆发的念想。
考虑到对确定性的追求是刻在人基因里的，因此，KPI永远会是主流，所有的关于KPI不好的论述，都可以归结到确定性这个“原罪”。
知道了这个道理，你就能明白，很多企业不可能全面实施OKR，因为这些企业稳定大于一切，利润不是其全部。
至于其他“术”的东西，KPI和OKR都可以拥有，成为不了本质，不要被这些表面的东西绕晕了。
end
