我们从三个层面：在组织层面、任务层面和个人层面,来看需求分析的9大作用。
1.确定业务需求和培训目标
能够从需求提出方了解其为什么要开展此项培训，从而可以据此设定该项培训的学习目标。
2.确定培训内容可使培训做到量体裁衣
通过需求分析我们可以确定是培训对象是需要知识培训？技能培训？还是态度培训？
例如，新员工入职培训，对于这节课程的需求分析我们之前要了解组织需要新员工知道什么，遵守什么，应该去做什么等。
通过分析我们得出课程的内容，所以一般入职培训都包括企业的发展、愿景、使命、价值观、组织结构、各部门职责、人事和福利、奖惩等。
3.获取管理者的支持
培训经过了需求分析，可以让管理者从一开始便参与到培训项目设计中，也让管理者知道该培训项目能够为其解决业务问题。同时，能充分听取他们的意见来参考员工究竟需要什么样的培训。在各种接触中，自然能增强培训部门和管理者的交流、理解和信任。因此，能得到他们的大力支持。
4.为培训评估提供依据
培训评估的一个重要环节就是制定评估标准，培训需求分析能为培训评估标准的制定提供有用的资料。管理者的期待、员工现有的状况，通过需求分析可以了解得到，再和培训后进行对比，结果就显而易见了。
5.了解需要完成的工作任务
培训项目的设计是以业务结果为导向的。在工作任务层面的需求分析能够帮助培训管理者了解目标学员所需要完成工作任务，据此为培训项目内容的设计提供进一步的参考数据和信息。
通过培训需求分析，可以收集到相当丰富的材料，包括工作手册、组织流程图、岗位介绍、各部门的形式和工作程序以及工作示例等。有了这些材料，培训就可以做到更有针对性，对员工解决实际的工作问题更有帮助。
6.找准目标学员避免浪费
需求分析可以帮助大家更好的找到目标学员是谁，而不会让相关的人员都来参加培训。可以让学员更加精准，避免人力物力的浪费。
7.了解员工现有信息
通常情况下对员工现有情况了解、掌握的越多，对培训活动就越有利。
培训需求分析就能达到这个目的，通过培训需求分析可以了解到可能参加培训的人数、年龄范围、工作生活地点、职业、兴趣等信息。
8.了解员工的培训态度
通过培训需求分析，了解员工对培训究竟持什么态度，同时还可以借机向有关人员强调培训的重要性，从而有助于提高培训效果。（态度决定成败）
9.了解员工的能力差距
了解能力要求和行为标准，与期待的差距等。（详情如下）
员工工作岗位变动：从招聘主管岗位调整到薪酬主管岗位，需要补充有关薪酬原理知识、如何进行薪酬体系设计技能等。
员工各种能力需提升时：当员工在工作中时间分配不合理，达不到上级要求的工作效率，此时，员工在时间管理能力方面需要提升，此时产生了培训需求。
生产安全要求提高时：当企业的生产安全要求提高，对于每一位进入到车间的人员必须佩戴防护服，避免产生灰尘，这个时候可能会产生一些培训需求，例如如何穿戴防护服、如何在穿戴防护服的状态下工作等。
企业市场扩张时：一个原来只有3个连锁店的企业一下扩张到拥有30个连锁店面，这个时候企业管理者的管理能力和管理水平方面就存在着差距，会产生培训需求。
招聘新员工：这类培训需求最明显的就是要求每一位新员工都能了解企业信息、企业文化等。
增加新业务、新领域时：如果原来一个做只做电视的企业，现在希望将产品线扩展到DV、平板电脑等领域，会产生相应的培训需求，如，行业知识、生产技术等。
解决特定问题：一个生产企业在制造模具的过程中发现无论如何都不能让模具成型，这个时候对于这个工作小组来说，力学、模具材料等方面的知识技能就会成为他们的培训需求。
组织、规章制度变革时：公司发布了一个新的绩效考核制度，公司内的员工就会希望更准确的了解绩效考核的信息，这个时候就需要人力资源组织各部门进行学习，让大家能够更加清晰的了解这个新制度。
技术革新：例如医院引进了一套新的医疗设备，这个时候很多医生就产生了最直接的培训需求，如何使用这台设备。（补充：现在其实很多医院的医生对医疗设备的使用还没有医疗器械公司的销售用得好，有些医生做手术时会有销售跟刀。）
企业改进工作绩效时：例如企业需要改进销售流程，重新设计销售渠道时，销售部或者市场部的同事们会产生对于专业化、领先型企业的销售流程、渠道管理等方面的培训需求，以便更好的改进，实现绩效提升。
我们来看看培训需求分析的步骤有哪些？
一般分为三步：1、需求调研 2、信息分析 3、结果评估确认
需求调研是指要将员工的关于培训需求的资料进行收集，这些资料需要收集全面，然后我们进行信息的分析，分析后会出现众多的培训需求，但是我们并不能全部满足，为什么？
因为公司能够提供的资源是有限，员工的参与程度和个体区别的存在，使得有些培训是需要开的，有些培训是可以不做的。
在需求分析的最后，还要进行一步结果评估确认，那大家想想我们这一步是要确认什么结果？跟谁确认？我们要跟我们的培训赞助人/需求提出方进行确认，确认什么呢？
确认我们的培训需求的内容和培训目标，是不是和我们需求提出方所设想的或者说他所希望达到的业务需求和目标是一样的，只有这样当我们再进行后续的策划和开展时才能得到他大力的支持，也能够成为我们培训管理者评估培训项目、证明自身价值很重要的一个环节。
接下来就是要知道我们调研什么内容。调研的内容一般情况下，我们需要从三个层面，组织层、任务层和个人层。
培训的价值就是打造具有竞争力的团队，实现目标业绩，换句话说培训就是要满足组织发展需求的，所以我们要先从组织层面进行一下了解。
在组织层面都收集哪些资料呢？
一般我们要去了解组织在一定时期内的发展目标、规模扩张或者缩减的一个程度、能够投入的资源情况、重点需要发展的一些部门或者岗位等等。
如：公司明年将进行服务体系改造，推出更加人性化、系统化的服务模式，在这一点上，公司的战略规划是什么？培训管理者可以提供哪些方面的支持。
如果要进行新员工培训梳理，公司层面希望新入员工能够达到哪些期待，新员工与组织层面上有什么可以有链接的。
销售老总希望进行销售部人才的培养项目，那么销售老总希望通过这个项目实现什么样的目标，达成什么绩效目标呢。
……
通过对组织层面的资料收集我们能够明确培训的业务目标（在这一点上，就是柯氏四级评估的第四级内容），知道组织希望你做什么，这个目标对培训项目的设计和执行都起着决定性的作用。
从任务层面得到能力要求
任务层面的资料收集就是我们根据工作标准、岗位的能力要求，来判断这个岗位上的人员是否可以胜任这个岗位，待培训学员在工作中的环境是什么样子的，从这个层面来收集资料。
如果是从公司整体来看，就是需要收集到哪些岗位是对公司业绩影响最大；从部门或个人来看，就是要收集该岗位完成业绩影响最大的能力要求项是什么，这就会是培训需求的一部分。
最后我们会再从个人层面进行资料收集
个人层面就是从培训对象的角度进行培训需求的收集，了解待培训学员的工作现状、状态、学习意愿等等，然后通过后续分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。
只有从这三个层面上都进行了资料收集，才能说你的资料收集比较全面。
那一般的资料收集的方法有哪些呢？
这里给大家罗列了八种，访谈法、问卷调查法、观察法、档案资料法、测验法、关键事件法、自我分析法和集体讨论法。前四种一般用的比较多一些，后四种用的一般比较少一些。
1.访谈法：是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求的信息。（集体面谈和个别面谈两种。个别面谈记录资料的方法有：当场随听随记，利用录音笔。一般来说集体面谈比个别面谈可能更有效果，因为集体面谈更容易激发人的积极性，但集体访谈不宜多于12人。使用哪种方式，视情况而定。）
缺点：回收率低；调查结果是间接取得，如有问题无法当面澄清或证实；被调查者在回答问题时，往往倾向“应该如何”，而非“事实如何”，这种情况会影响结果的真实性。
3.观察法：是培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况。
4.档案资料法：是利用组织现有的有关组织发展、职位工作和工作人员的文件资料来综合分析培训需求。
5.测验法：是用一套标准的统计分析量表，对各类人员的技术知识熟练程度、观念、素质等进行评估，根据评估结果，确定培训需求。
6.关键事件法：当组织内部或外部发生对员工或客户影响较大的事件时，往往采用这种方法来收集培训需求信息。
关键事件：是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件。
7.自我分析法：是通过个人对组织有关信息及岗位所需知识、技能、掌握程度来分析和判断自己的培训需要。
8.集体讨论法：集体讨论法可以标出多样的形式，应根据具体情况选用。
我们可能经常用的就是前4类。
找问题：找出需求提出部门所需要解决的核心问题是什么；或者找到他们所期待达成的效果是什么。相当于找到病根，所有的药方要据此开药。
定内容：确定和分析那些是可以通过培训解决的，应从知识、技能、态度的角度去获取，因为培训只能解决这几个方面的问题，其中态度的问题能够解决一部分。
定对象：确定出解决这些问题需要那些人接受培训和学习；这群人有什么样的特点（基础信息有什么共性和个性；学员的能力现状介绍；学员学习风格描述）
其他信息：还有一些其他信息可以进行分析和获取，例如：建议的学习方式、学习的时间、地点等等。
需求分析的最后一步就是“结果确认”，为什么我们需要结果确认呢，因为我们最终希望达到的目的是满足业务的需要，在这里我们引入了“柯氏四级评估模型”的“以终为始”的理念，因为我们分析出来的结果只有在符合了业务需求的情况下才能实现业务结果，所以需求分析的结果必须是要与需求提出方或其上级确定以后才能有效。
首先我们要撰写需求分析报告，其次要将需求分析的结果与管理层进行确认，再次确认培训的目标和对象；
最后才能根据这个培训需求分析定制培训计划。
撰写报告：
介绍需求调研的概述，例如调研的方法、工具，调研的对象、数量等；
描述一下培训管理者所理解的对方需要解决的问题或者期望达到的效果，以便向对方汇报时进行二次确认；
选定学习内容，从此处剥离出培训能解决和不能解决的问题点，能够解决的选定什么样的学习内容；
设定的目标学员信息，让对方知悉，这个培训项目我们将会让那些人参与进来，那些人需要进行培训和学习；
其他还有一些非培训能够解决的问题的建议，这一点的提出是为了让培训需求提出者能够知道我们已经完整的调研了，并且能够了解到对方的期待，但我们只能够提供的是关于培训的支持。管理客户的期望值，保证最终的培训满意度和效果达成。
与管理层确认：
在报告完成后一定要争取找机会向需求提出部门的管理层进行汇报，利用这样的机会与之确认。一定争取面谈机会，这样能够更加清晰准确的得到对方的反馈和确认。
听反馈，主要是听对方对我们所描述的问题点的理解是否一致，对于我们所提出的通过培训的点是否同意。
确认——主要是与对方最终确认关于培训可以解决的问题点，以及目标学员的信息。
以上内容共勉！
本期 互 动
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The End
