今年6月29日国家卫健委印发《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》，要求全国范围内公立医疗机构，围绕“价格、财务、运营”，开展为期1年的“经济管理年”活动。
《文件》中第16条“医院可以单独设置运营管理部门，或者确定具有牵头负责运营管理职能的内设机构，积极推行运营助理员、价格协管员制度等，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。”
明确提出可以单独设置“运营管理部”，还要积极推行运营助理员。
“运营管理部”
“运营管理部”，与常规的传统行政职能部门有非常大的区别，是医院决策者的“外部大脑”，不是传统的行政执行部门，更多的是提供决策建议，为医院重大事项提供决策依据。
在台湾长庚医院，负责医院运营管理的部门是“行政中心”，在华西医院是运营管理部。对于国内公立医院来说，在设立“运营管理部”之前，要认真思考的问题是：要如何定位“运营管理部”？“运营管理部”怎么组建？
一运营管理部的职责内容？
不同的定位和理解，有不同的职责定义。对于“医院运营管理”的理解，笔者认为主要职责内容包括如下：
1、制定医院发展战略规划
2、制定医院年度目标和分解计划
3、负责组织签订医院各科室年度目标责任书和考核工作
4、组织医院全面预算实施工作
5、负责医院组织架构设置和职责分工
6、负责医院绩效管理工作（再次强调，与奖金核算无关）
7、负责医院全成本核算体系搭建
8、负责医院运营管理信息化系统建设
9、负责医院数据中心建设
10、负责医院运营管理队伍建设工作
二设置运营管理部的机制原因？
战略统领、
分解计划、落实目标
运营管理部统筹把控医院战略发展目标，从医院战略发展的目标，提出医院年度工作计划以及关键任务。将年度计划从医院发展角度分解至各个部门，同时要与各部门分别沟通和确定每项年度计划的意义和目的，以及相互之间的协同配合关系。这种事情，一般都是医院重大改革，牵扯各方利益，因此必须改革传统部门架构，将运营管理部规划为由医院领导层直属管理。
组织架构配套设置
预算、绩效齐上阵
随着年度工作和任务的确定，相应的就需要集中力量办大事。“人”“财”“物”要能跟得上。组织架构的设置，主要解决“谁办事”给“谁配人”的问题，干多少活配多少人，需要盘点年度任务需要什么样的人才来完成任务。预算就是解决“干这么多事”需要“多少钱”的问题。而绩效，就是立“军令状”，任务完成则年底“论功行赏”，每个部门年初定了目标，院长年底开会验收就行，不用天天跟在后面催进度，亲力亲为，解放一把手的最佳方案。
成本、信息、数据
都是基础设施
全成本核算体系，是预算编制和医院各项数据统计分析的基础前提，是精细化管理前提，没有全成本核算体系，就没有统一的财务数据和考核依据。信息系统是现代医院管理的硬件基础，所有操作都是在系统完成，所有动作全部数字化，所有结果全部图形化展示，未来运营管理的必然趋势。所以，数据中心的统一管理，也是必须的。
三运营管理部如何设置？
按照以上职能进行内部设置，可参考如下：
运营管理部内部架构设置
按照以上职能，内部设置，可参考：运营管理部，部长1名，副部长2名规划科：战略规划、年度计划、目标责任书、组织架构、全面预算、绩效管理（需4-6人）成本核算科：成本核算、信息系统、数据中心（需3-6人）运营科:各专科运营管理工作（一般三甲医院需10-15人）所以，这个部门不仅人员质量要求高，而且数量大，还有“权力”也大。
运营管理部，不是传统行政执行部门，始终是为其他部门服务，是从全局角度，推进医院工作 ，这个“权力”是医院授予的，时刻帮助其他部门进步，帮助其他部门想法设法完成目标，帮助其他部门发现不足、持续改进。这个部门不仅人员质量要求高，而且数量大，还有“权力”也大。
四运营管理部需要什么样的人才？
医院运营管理各项内容的落地和细化，在医院整体层面由运营管理部进行统筹和跟进，但是精细化管理需要落到实处，同时，运营管理部必须时刻掌握临床一线发生的一切，各项“上层旨意”也必须“准确传达”。因此，需要一群具备专业知识、掌握各项管理方法、熟悉医院各项运作规律的“专业运营管理人员”。他们，身处临床，心系医院，为临床排忧解难，为临床指导运营，向院级领导“直播”临床现场工作，向医院传达职工心声。是医院运营的核心枢纽和信息传导器。其工作本质，就是“职业的科室运营经理”，与科主任在职能作用上各有分工，相互配合。还是那句话，运营管理部，不是传统行政执行部门，始终是为其他部门服务，是从全局角度，推进医院工作 ，这个“权力”是医院授予的，时刻帮助其他部门进步，帮助其他部门想法设法完成目标，帮助其他部门发现不足、持续改进。
推荐阅读
商务合作：13436479375
