文/潘鹏飞，华夏基石管理咨询集团高级合伙人、郑州大学公共管理学院讲师
即使管理者对绩效管理已是耳熟能详，各种绩效管理理论更是让人眼花缭乱，但实践中管理者仍不免有“学了这么多理论，依然做不好绩效管理”的感叹。本文基于咨询经历，总结了管理者对绩效管理的常见误解和困惑，通过明确“问题”抛砖引玉，希望能引起管理者的注意和讨论，不断提升组织绩效管理水平与成效。
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常见的争议1. “功劳”与“苦劳”中国有句俗话，叫“没有功劳，也有苦劳”。很多组织在进行绩效考核时也非常纠结如何平衡功劳与苦劳。“论功行赏”所有人都能接受，但要不要认可和奖励“苦劳”却存在争议。任正非曾直接回应提出“没有功劳，也有苦劳”的员工，“什么叫苦劳？苦劳就是无效劳动，无效劳动就是浪费，我没有让你赔钱就不错了，还胡说什么功劳？”他也是从“功劳”的角度对“奋斗”进行定义的，“为客户创造价值才是奋斗。否则，再苦再累也不叫奋斗”，对于长期贡献者，任正非提出“如果你们像扁鹊长兄一样，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧张，最终不会吃亏的，以后一定会崛起的”。但也有组织认为“苦劳是勤奋与敬业的一种表现，是一种工作态度”，“功劳”受很多因素影响，而且短期内可能很难做出“功劳”，但“苦劳”却是员工表现出的自主努力，所以也应当受到组织的鼓励与认可，即使“没有鲜花，也应该有掌声”。包括华为也并非完全否定“功劳”，华为“优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部”的政策本身就是对“苦劳”的认可，当然在华为“功劳”肯定是第一位的。2. “进步”与“退步”对“进步”与“退步”进行认定很容易，但如何认可却很复杂。比如，“学霸从100分退步到99分与学渣从59分进步到60分”时应该奖励谁，“所有人都退步了，但我的退步比较小”时应不应该受到奖励等都是比较典型的情形。如果组织预先没有确定价值导向，那么后期在认定的时候就容易出现问题，但预先确定又没有那么简单，一方面是因为很难在组织内达成一致，有人会认为学霸即使退步了仍依然是学霸，但也有人认为即使是学霸也不能改变退步的事实；另一方面是因为组织很难预见到所有情形，很多时候需要管理层根据组织文化和具体情况来临时决定，而这种决策的随机性相对较大，难以保证决策结果与组织文化和激励政策之间的一致性。A公司最初在绩效考核时采用销售收入、利润等指标通过加权计分对所有分公司进行排序，并根据排名情况对分公司进行相应的奖惩。这种方式受到了一些分公司总经理的诟病，因为排名靠前的永远是固定的几个分公司，而这些分公司排名靠前并不完全是因为分公司总经理优秀，很大程度上是因为这些分公司底子好，换成其他人过去做总经理也一样排名靠前，即使这些分公司业绩在下滑也依然排名靠前，而历史上经营较差的分公司即使业绩在不断改善也依然排名靠后。有个总经理就提出曾将一个分公司从30多名做到10多名，但从没受到公司奖励，因为公司只奖励排名靠前的那几个，所以就感觉很受挫。公司为在分公司轮岗时很多总经理都不愿意去业绩不好的分公司，因为知道去了不管做得好坏肯定得先降薪，人才也很难流动。之后公司改革考核政策，根据事先设定的经营目标对分公司进行考核和排名，又有一些分公司总经理提出了异议，每年为公司挣得几百万利润的分公司说公司“鞭打快牛”，定的目标太高导致考核分数很低，而常年亏损的分公司目标定得低考核分数高，结果为公司做出贡献的却要被罚，亏钱的反而被奖励，所以也感觉很受挫。3. “团队”与“个人”组织经常纠结于是要基于团队考核还是要基于个人考核。虽然理论上基于团队考核有利于培养团队意识和协作精神，但很难规避“搭便车”行为，“大锅饭”的方式会打击优秀人员的积极性，团队业绩可能会走下坡路；而基于个人考核会激发团队内部的竞争意识，但不利于团队合作，优秀的人或者会因担心其他人员的排挤而主动降低绩效，或者会受到其他人员排挤而被动降低绩效，最后团队业绩仍会走下坡路。即使组织选择同时考核团队和个人，也依然阻止不了上述现象的发生。为了平衡二者的矛盾，很多组织投入了很多精力打造对应的绩效文化或设计精细的管理机制，但效果也不够理想。《哈佛商业评论》里曾介绍过一个简单管理的公司案例，这家管理咨询公司从不对合伙人进行绩效考核，每年合伙人的年终奖金也都完全一样。公司的合伙人认为这种方式最有利于公司的发展，因为合伙人没有业绩的压力，所以他会将自己获得的业务线索介绍给公司内最擅长该业务的团队，公司资源因此得到了最合理的配置。当公司内所有合伙人都这样做时，公司就形成了一个良性循环，即使某位合伙人当年业绩不佳也不会被指责“搭便车”，因为他可能会在下一个年度实现更高的业绩；而当某位合伙人业绩优秀时其他人也只会表示祝贺和感谢，从不会出现嫉妒或者不协同的情况。虽然该案例的做法有其行业的特殊性，也跟公司现有的信任文化和业绩文化密不可分，但也有一定的借鉴意义。4. “老兵”与“新兵”组织还面临着激励“老兵”与“新兵”的矛盾。“老兵”业绩提升潜力相对较小，但是工作的主力，而“新兵”提升速度很快，当前贡献却有限，激励任何一方可能都会打击到另一方的积极性，而组织资源又是有限的，究竟要如何激励才合理？这一矛盾同样适用于组织的老员工和外聘的新员工，为吸引人才，组织一般会给外聘人员较高的薪酬，但外聘人员很难在短期内创造价值，甚至在能力和贡献上还比不上组织的老员工，这时老员工就容易心理不平衡，新老协同就会存在问题，然后进一步证实外聘人员“能力和业绩与薪酬不匹配”的假设，这也是“空降兵”很难存活的一个主要原因。Y公司就同时存在以上两种情况。公司在近两年的国有企业改革背景下招聘了很多大学生并外聘了一些管理人员，这在公司内部产生了一些冲击，但更多的还是不稳定因素。各部门都比较喜欢新来的大学生，觉得很聪明也很能干，但公司的一些老人，尤其是制造车间的老工人意见却比较大。大学生来了以后都要安排到车间跟着老工人当学徒，老师傅一开始劲头还挺足，但当知道了大学生的薪酬水平之后，发现什么都不会的新兵蛋子比自己干了几十年的人工资还高，就不太乐意再带大学生了。公司被外聘来的管理人员也遭到了内部管理者的抵制。为了聘请这些外部专家公司支付了高出内部人员两倍的薪酬，一开始内部管理者还没有太大意见，但几个月后内部管理者发现这些外部专家水平也不比自己高，甚至还不如自己懂得多，就开始向领导打报告，或者挤兑外聘人员，遇到什么问题就都甩给高收入的外部人员。外聘人员也很无奈，很多待不到半年就辞职走人了。此外，如何让“老兵”退位让贤或继续“发挥余热”也是考验组织高层领导政治智慧的一个问题。“老兵”曾为组织立下汗马功劳，但随着组织规模不断扩张，“老兵”因年龄、能力、心态等因素影响可能已成为组织进一步发展的“绊脚石”，这时组织要怎么办。“扫地出门”会显得过于冷血，也容易让“新兵”物伤其类，打击了“新兵”的积极性；“躺在功劳簿上”既影响组织的发展，又阻碍“新兵”的发展，有的“新兵”还会产生一种“新兵努力奋斗供养老兵”的不平衡感，这也打击“新兵”的积极性。华为所采用的“饱和配股”和“获取分享制”都在力图解决“老兵”和“新兵”利益冲突的问题，当然不同企业可能会采用不同方式来解决这一难题。一民营企业老板在生意做大以后发现企业的某“元老”跟不上企业发展步伐了，但又不知道如何处理，就找管理顾问请教。顾问就让他回去告诉“元老”，为了企业走得更远，决定派他到某高校深造读MBA，学费公司出，期间各种待遇不变。“元老”很高兴，就去读书了。等两年读完以后，“元老”很不好意思地找到这个老板说“辜负了大哥的一番心意，到外面见识了希望能出去闯一番自己的事业”。老板很开心，不仅开了个欢送仪式，还为“元老”准备了个大红包。
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