1984年，北京中科院一间小小的传达室里，柳传志和一群科研人员用20万元创办了一家企业，这家企业就是联想的前身。
三年后，44岁的任正非因为被骗给单位带来了200万元的损失，他也因此丢掉了铁饭碗。一家人挤在十几平方米的小房子里面，连做饭、吃饭都只能在阳台上解决。在低谷中，他联手5位好友，用筹措来的两万元，开始创业。
联想的出生自带光环，有人、有钱、有技术，华为的诞生则略显草根。
一个卖电脑，一个做通信设备供应商。在接下来的十几年里，他们在各自的赛道上发光发亮，由于产品面对的用户不同，当时的民族之光——联想，名头远远大于华为。
不同的创业故事，在2011年产生了交汇。这一年，联想加速多元化，华为开始二次创业，交汇点在智能手机。
十年后，手机成为华为重要业务板块，此外，华为云、5G等业务多点开花。而联想，手机业务并没有挑起大梁，还是当年那个卖电脑的联想。
不仅如此，大众对联想的认识，已不是当年那家引以为傲的民族企业，夹杂着更多复杂且微妙的情绪，对联想产品的印象，从国货之光到电脑组装厂。
联想如何丢失了这十年？本文将从公司的多元化战略谈起，试图探究背后的原因。
多元化：努力了，结局不理想
联想集团的多元化，包括两个方面，一是智能手机，二是收购IBM X86的system X系统。在这两个方向上，联想延续了以往的行事风格，结果却大不相同。2005年，联想集团对于IBM个人电脑业务部的收购，可以说是里程碑事件。通过并购之术，利用IBM在全球的分销网络，联想在全球个人PC市场里，一路冲锋。
偶遇金融危机的风浪，已退居二线的柳传志再度出山扭转亏损，金融危机过后的2010年，联想集团的全球市场份额达到10.2%，用杨元庆的话说就是“成果丰硕，完美收官”。
对IBM的收购上，联想尝到了甜头。
在PC江湖杀到第三的位置之后，2011年，联想集团开始加速进入智能手机方向的多元化。
其实，联想集团早在十年之前就已经试水手机业务。当时，联想方面表示将采取资本运作的方式，诸如以合作、并购的“灵活”方式进入市场。联想也是这么践行的，2002年，通过与夏华电子合作，联想开始切入手机市场。
由于市场环境、战略、盈利等多方面因素，联想的手机业务一直没做起来。直到国际上iPhone横空出世，国内三网合一，联想自身海外市场受挫，联想集团决定与iPhone背水一战。
2010年，柳传志用希腊神话鼓舞联想：“一个小孩和一个巨人进行搏斗，两个人的力量相比可谓天上地下，但小孩有一个优势，大地是他的母亲。每当他处于困难的时刻，他就会跪来亲吻他的大地母亲，亲吻一次他就会长大许多、强壮许多，最后终于战胜了巨人。”
柳传志解释，iPhone就是那个巨人、联想就是那个小孩，联想的客户、合作伙伴、政府领导，就是联想的大地母亲。
大地母亲给了联想超乎寻常的回馈。2011年，中兴、华为、酷派主导的市场，次年就加入了联想这个新玩家。2012年国内市场上，联想击败了苹果，成为第二，“中华酷联”由此形成。
几年后的2014年，联想以29亿美元收购摩托罗拉。联想对这次收购整合给予厚望，杨元庆曾公开喊话，要复制收购IBM电脑的辉煌。
结局，大家也都清楚，至少在国内，摩托罗拉已无声量，联想手机，已不在主流手机厂商之列。
再来看收购IBM服务器。
收购IBM服务器以后，联想成为全球第三大X86服务器供应商。尽管是低端服务器，21财年（2020年4月1日—2021年3月31日，以此类推），数据中心业务（收购IBM服务器的收入体现在这一分部）的毛利率只有13.01%，赚的是辛苦钱，好在被称为组装厂的联想整体毛利率也不高，同期只有16.08%。
从利润来看，数据中心业务盈利能力在逐年改善，不过，2021财年，税前仍亏损1.69亿美元。
如果以杨元庆的标准来看，联想算是成功的，他认为数据中心业务收入占比达到两位数就是转型成功的“里程碑式”标志。
多元化转型是否成功，见仁见智。总体来看，联想，还是卖电脑的联想。
并购苦果：流动性变差当前，联想集团的主要收入来自智能设备业务，包括个人电脑和智能设备、移动设备，这一业务实现的收入比重近90%。
具体来看，个人PC和智能设备贡献了了近八成的收入。移动设备，也即手机业务，占收入的比重逐年下滑，在19财年、20财年和21财年，分别占比12.66%、10.29%和9.33%。
上述期间，数据中心业务的收入分别为404.15亿元、382.48亿元及429.03亿元，占该公司总收入比例分别为11.80%、10.84%及10.42%，比重同样在收缩。
此外，关于联想集团的业务，被一些媒体质疑“电脑组装厂而已，何谈含科量”。这种说法，源自于联想集团采购的原材料主要包括CPU、显示器、硬盘和主板。
这种说法也不完全正确。
招股书显示，联想集团会采取委托加工的方式生产。以21财年的个人电脑和智能设备为例，联想集团总产量为9635.95万台，其中47.6%是委托加工，自有产能利用率为78.09%。
整体来说，多元化转型没有让联想走出舒适区。多元化转型和在PC业务上的收购行为也带来了一定的负担。
比如收购摩托罗拉的15财年，联想集团新增了7.2亿美元的短期借款和18.8亿美元的长期借款，而此前联想集团的这两项有息负债较低，14财年底，合计才4.5亿美元。
第一个负担是负债。
把时间拉长来看，联想集团的趋势是资产负债率变高，流动性变差。
高达90%的资产负债率，也成了在回科创板上市时被攻击的原因之一。实际上，由于PC行业已饱和，疫情前全球的出货量已经七连跌，惠普、戴尔等公司的资产负债率也居高不下。
负债率高，则自有资本低，2021年3月31日，联想集团的净资产只有237.3亿元。
第二个负担则是并购带来的副产物是商誉。
截止2021年3月31日，联想集团商誉的账面值为318.54亿元。商誉是一项每年需要进行减值测试的资产，一旦带来商誉的资产组发生减值，商誉首当其冲。
在A股曾经迸发过一股高溢价并购潮，很多公司跟风收购并非为了整合上下游或者业务协同，而只是为了市值管理，画大饼堆高股价，然后股东带着“待我死后，管他洪水滔天的态度”套现走人。
这类收购中，被收购的公司往往因为无法完成业绩承诺或者无法带来预期内的现金流，造成商誉的减值，严重的，几十亿元的商誉直接减记至0，为上市公司带来巨大伤害。
商誉就是这样一种比较虚的资产，也因此在会计处理上有过关于商誉是否应该由减值测试改为摊销形式的讨论。
联想集团200多亿元的家底属实薄弱，一旦黑天鹅事件发生，造成商誉减值，将给联想带来不小的冲击。
贸工技路线越走越窄联想今日之局面，不仅仅是因为多元化和并购导致流动性变差。
第一，也是最直接的原因是业务层面不重视研发。在“做大”和“做强”之间，联想选择的是前者。
另一个能体现研发在企业内部地位的是，薪酬。
截止2021年3月31日，联想集团的销售人员和研发人员分别为10963人和10216人，相差无几。
21财年，联想集团销售人员工资及激励费用为110.97亿元，费用化部分的研发人员薪酬为59.75亿元，考虑上资本化率，按照同等比例计算，研发人员的整体薪酬约为73亿元。
简单计算可知，联想集团21财年销售人员的平均年薪是101.2万元，研发人员的平均年薪为71.5万元，比销售人员低三成。
第二，是战略摇摆导致管理混乱。
联想的管理，不得不提的是手机业务的四次换帅。从刘军到陈旭东、乔健再到常程、陈允明，行业发展的大好红利，在换帅中消磨殆尽。
一个领导者一种风格，联想手机的产品线也众多，乐phone、乐檬、moto、zuk、VIBE，联想使用过太多品牌，根本无法在消费者心中建立认知，“联想”的品牌优势被淹没。
频繁换帅背后的原因是什么？
有媒体提到，联想高层比较在乎短期效益，没有长远的计划，如果在一年内没有做出成绩，就会被调离原来的岗位，尽管做出成绩可能需要两三年甚至更长的时间。
第三，则是一些偶发事件。一直以来，关于联想产品国内外两套定价的消息就活跃在各大网站上。尽管联想称有战略层面的考虑、两国环境的差异，还是引起了国内消费者的强烈不满。在中美毛衣战中，中兴华为被制裁，有媒体问联想如何应对，杨元庆的回应被解读为联想是一家全球性公司，不是一家中国公司。后来，联想的高管在接受采访时也表达，联想可以、也完全有能力把生产线转移到中国以外的国家和地区，避免关税政策的影响。容易引发歧义的话、事后不够有力的回应，再加上5G投票事件，一桩桩事件反复让联想被动陷入舆情。以上三个原因，归根结底是在企业的文化上。
谷歌有句话，“企业文化可以把战略当早饭吃掉”。自上而下的价值导向能让战略的执行更高效，部门间的沟通成本更低，整个企业的运转效率更胜一筹。
联想的价值观从选择“贸工技”这样一条最容易走的路时就定下了。当然，在造不如买的年代，贸工技是遵从了历史潮流的一个选择。
收购IBM PC业务更是让联想坚定了这条路。
比如，自研的低端手机因运营商退补后表现不佳，联想在重视用户体验、升级产品、改变传统经销商模式等方面下功夫甚少，转而采取并购高端手机的方式重振手机业务。
这样的不冒险文化，正在让联想变得中庸。
结语此前，联想通过收购IBM在全球PC市场上拥有了姓名，又在市场份额下滑时祭出收购大招，购买日本富士通的部分个人电脑业务，重新回到第一阵营。
从纯商业的角度出发，从投资人更偏爱的风格来看，联想算得上是合格的守成者。
时代在变化，不可能一直属于守成者。PC总出货量的江河日下，倒逼联想不得不寻找出路。
新的领域里，联想过往奉行的经验和原则不再适用。
