导读
相比其他行业，家居行业电商发展普遍落后，但背后隐藏的契机却是新的一种模式 ——O2O。随着即将到来的场景时代，O2O模式将持续发酵，家居电商领域再一次被推上了风口浪尖。场景化、智能化在这个领域上又能绽放何种异彩？
宜家—— DIY家居，柔性化的购物体验：尚品宅配—— 3D数码化，全屋家具定制:丽维家—— 互联网木匠，极致之美的消费体验。这些家居领域的佼佼者们，无不用异类、极致的思维去打动用户。而传统行业，正是要利用互联网思维解读电商，立足自身化为已用，才能突破瓶颈。无变革，不生存。
有人说：“未来属于那些传统产业里懂互联网的人，而不是那些懂互联网但不懂传统产业的人”。能够深刻理解传统商业的本质，加以互联网创新的熏陶，才能打破固有的思维模式。纯懂互联网，只会留下对传统市场的空白。知己知彼，方能百胜。
尚品宅配有机地将服务与制造能力结合在一起，形成了一种基于互联网持续地了解顾客需求，然后又利用互联网整合设计师、制造商等各种资源的模式。在家具行业，其整合度是我看到的最高的一个。
从制造向服务转型最难的一点是什么？
答案是要有人去做跨界思维。
首先，要和原来似乎不相关行业的人互动学习，这里面需要一把手对市场和技术发展方向有敏锐的直觉和猜测。
其次，针对市场机会把一些可能做出来的东西概念化。比如张瑞敏不停地去跟全球有领先思维的企业家和学者交流，谈完后把概念描述给高管，说这可能是我们的方向，我们要研究怎样去做。
第三，有了这个概念以后不见得自己都能做，要去了解哪些资源可以利用，整合、并购、战略合作伙伴关系都是可以采取的方式。
这其中关键是要建立一种合作共赢、大家都有钱赚的模式。这一过程中会不断出现问题，因此又出来一个新的概念，我叫它动态服务创新能力，要能够持续感知市场的发展方向并作出调整。
尚品宅配以什么样的商业模式为基础才能在家居圈掀起如此惊涛骇浪？
第一，线上线下的购物闭环
1.线上篇 —— APP包围
“未来家”APP，集3D云设计、设计分享、预约设计师为一体。(笔者设想)
尚品宅配可通过旗下圆方家居设计软件，对移动设备APP开通接口。用户可以通过此APP，使用”3D云设计“功能，根据自己的房屋户型和家具个性需求，设计自己的未来家，并可分享自己的设计与他人进行互动。
“设计分享”加入积分体系，通过其他用户的好评可以获得相应积分，同时积分可用来兑换家居。(注：正常情况下，会用此款APP设计软件，都是有一定家具需求的人。用积分的形式兑换家居，可以形成整条购物链。)
预约设计师。个性化定制是未来的趋势，通过打造设计师的专属平台，每个设计师代表的是他的“自品牌”。例如XX擅长地中海风格、多功能家具设计、设计师星级、还会有精品案例展示。这让用户能根据自身需求，其他真实用户的好评，自主预约喜欢的设计师并进行排期。这让体验变得更加透明化。
除此之外，可开通户型图的上传入口，用户只需拍照上传户型图，便会出来对应户型的设计方案;类似IKEA的家具试穿，AR的实景技术能应用到家装上，与场景结合起来的智能化又会是用户的一大欣喜。 当APP在不断盛行时，抢占一个好名也成了先机。PC时代遗留下的域名之争，是否会延伸到移动互联网时代?
2.线下篇 —— 数据同步
通过布点免费Wifi，室内导航和客流检测，了解顾客在某地点的驻留时间，再结合线上的访问数据，从而分析该消费者喜欢的家具款式、风格等。而形成这一方式的关键点在于让用户感觉值，有利益点。例如：根据上网时间长短可累计对应APP积分。
第二，极致的消费体验
好评系统—— 互动支撑点
1. 用户给设计师的评分。
有助于用户筛选出自己心仪的设计师，而消费者对于自己喜好的是倍加支持(常说的喜好原则)，这也为了接下来的服务起了个好头。而设计师为了得到更多的好评，会更好地服务于顾客，并通过挖掘用户痛点和提高自身能力形成自己的竞争优势。久而久之，这样的良性循环会让品牌做得更具好评，更有影响力。
现有的定制流程多少会有服务断层现象，例如：顾客交了款之后，有的设计师不再搭理顾客，或是某一条线出现差错，互相推卸责任。所以需要有用户对服务的评分机制。一旦完成最后的服务流程，消费者可以对设计师，甚至安装师进行评分。一旦出现用户好评极低时，CRM客服及时跟进情况，调节用户的负面情绪并解决问题，从而减少更多的负面传播。甚至这些情况，都能被领导层直接观察。
2. 用户之间的评分。
有助于形成好的互动，带动整个设计的氛围。不仅可以参考到其他用户的设计，也可以结合自己的DIY想法，让自己的需求更加明确，激起自身对于未来家的渴望。最主要的是，在满足自身荣誉感的同时，还可以获得积分。
积分体系—— 模式关键点
打通线上线下的关键点，连接用户和设计师的枢纽。
除了第一说的好处外，用户还可通过消费获得对应的积分而成为会员，积分可用于兑换家居类、厨具类等产品，甚至可以和家居商家深度合作，寻找共同利益点，形成一个完美的闭环。
会员等级制度，达到具体级别，会有适用于该级别的各种奖励。但这个会员仅限APP登记才可以加入，而且所有的奖励都只可以通过APP来查询和换领，进而引导用户去使用APP和其他功能。
除此之外，APP可增加小费功能，不仅能让用户和设计师的关系更加友好、互动更加密切外，还可以打造顾客”忠诚度计划“。有家具购买需求的人，周围的朋友在2-5年也会有相应需求。通过极致的消费体验，形成良好的口碑传播。也可让更多的消费者因为口碑及信用而做出选择。优质服务打造的口碑，才是制胜的关键。
而对于企业来说，可以通过数据，了解哪些员工和门店的服务较佳，哪些员工拥有较多的”忠诚顾客“，进而为改善门店服务、实施对应员工奖励、决定升迁时提供依据。甚至，通过好评系统可以衍生出设计师的积分体系，性质和会员类似。
智能场景—— 吸引创新点
尚品宅配的免费上门设计作为O2O先发环节，被同行多家复制。模式可以复制，长期积淀的优势却是短期内难以超越的。但随着互联网的浪潮，创新注定不会止步于此。
O2O的下一个未来场景，离不开智能化。而智能家居恰好与家具形成无缝对接，天作之合的两者，这又能给顾客带来独特的消费体验。
尝试改变家具卖场的形态，转以”重功能重体验“的家庭体验模式，实现O2O智能化场景。和智能家居伙伴实现战略合作，不只是卖家具，通过家居能形成一定复购率和会员营销。让原本冷冰的家具卖场，也能体验到高科技产品，从而标新立异。
传统家居行业，要突破自我保护的壁垒，不要被条框给限制；要以最简单透明地方式，展现给消费者；尝试多种O2O模式，最适合自己的才是好的。
“尚品模式”究竟是怎样炼成的，创始人李连柱如是说。
1、跨界、创新
经常有人问我，本来软件生意做得挺好的，后来为什么要跨界卖家具？（我觉得跨界实践是可以训练的，步骤如下：1、要有好奇心和求知欲，和原来不相关的行业互动、学习；2、把可能的机会概念化地描述出来；3、学习了解哪些可利用；4、整合资源落地。尚品宅配利用给家具企业做软件积累的知识, 实现不同产品和服务的整合,给顾客创造更大的价值。）
在中国，做软件、咨询等所谓智力行业的价值还未被认同，全国最大软件公司的销售额不超过20亿。如果当时社会认同我们的软件，它的应用领域可能已经很广了，但现实不是这样，当时的橱柜厂或装修公司只需花3万元，我们就可以为其做一套服务消费者的流程，他们却认为不需要。
许多同事对此非常郁闷，这些传统行业的人根本不懂软件的价值，不愿意改进自己的服务。同事们提议，我们自己开个家具公司吧，于是就有了尚品宅配。
成立尚品宅配，我们认为有两个创新：第一，一切从服务开始，我们有免费设计，更有定制；第二，一切从需求开始。当初橱柜和衣柜是截然分开的市场，我们就从这两块消费者最需要的开始，将两柜整合在一起卖。
顺便说一下，由于尚品宅配的探索，现在中国橱柜衣柜正版软件都是使用我们圆方的软件，当年只卖3万元他们都摇头的一款软件升级版现在售价过了500万元。许多人都是被环境逼着思考问题的，而我们正相反。
2、倒着思考问题
其实对于“商业模式”这几个字的定义，我至今也不是很明白。我们从来没想过自己做的事有多伟大，只是心里一直都装满了顾客，一直在思考如何去满足他们。就这样坚持走着走着，忽然有一天“奇迹”就发生了。（从产品主导的逻辑向服务为主导的思维转变，真正创造价值的是服务而非产品，产品成为服务的载体：首先了解产品在顾客服务的过程中扮演什么角色，再反向思考怎样设计、制造、提供产品可以使顾客享受到更多, 更有价值的服务。）
阿里巴巴总参谋长曾鸣写过一篇文章《互联网时代的新商业模式》，里面讲到C2B模式的特征：个性化营销、柔性化生产、社会化物流。他认为互联网时代的商业模式一定是C2B，并将尚品宅配列为C2B模式的样板。他的总结很到位，也让我们豁然开朗。
不同阶段的企业商业模式是处在变化状态的。过去，企业都是以厂家利益驱动为中心，工厂生产出成品卖给顾客，后来又把这一过程搬到网上，但不管怎样，他们都属于B2C模式。我们则是倒着思考问题的，因为有了软件技术的长期积累，我们有条件为顾客进行免费设计，从而获取订单，有了订单，生产就不是难事。
今天来看，我们属于C2B模式。而这一模式都是中国一流公司正苦苦探索的方向，这让我们很自豪：阿里巴巴正在朝着这个方向努力，让消费者实现自己的愿望；张瑞敏在一篇文章中也谈到这个观点，今天一定要做到从大规模生产到大规模定制。
3、专注自己，别围着竞争对手转
有一次阿里巴巴的一位高管问我的竞争对手是谁？我一时答不上来。一是我没有想过竞争对手；二是还真找不到竞争对手。他给我一个建议：把宜家作为竞争对手。他说如果研究它，会学到很多东西，并强大自己。我想想也在理，有对手才有压力和动力，于是让市场部门好好研究宜家，研究如何在新时代下比照宜家，发展壮大自己。
目前，在规模上我们还很难超越宜家，但在模式上我们可以颠覆它，是“可以定制的宜家”。我经常在内部讲，我们把宜家作为竞争对手，不是要跟他们比价格，不是看着它们降价了我们就要跟着降。我们虽然都是卖家具的，而且是卖这种部件组合的家居，但我们有着根本的不同之处。别人是汽车，是马车也好，我们是新造出来的火车——也许新的火车跑得并不快，但是它在未来有无限的潜能。
成长三部曲
回顾尚品宅配成长历程
2004年到2006年，尚品各个方面还在摸索阶段；
2007年到2009年年底，我们公司已经有一定规模；
产品从早期橱柜和衣柜延伸到全屋定制家具，这是第二个阶段；
2010年到2012年，尚品开始探索店网一体化，这是第三个阶段。
从工作重心来看，第一个阶段主要是店铺经营和管理，如衣柜怎么做、产品什么颜色、如何开店等。
第二阶段着力点在工厂生产环节，遇到问题马上解决，保证按时交货，保证质量，特别是解决了定制产品大规模生产的难题。以前，包括在国外，定制产品一向是采用多品种小批量生产的模式，而诞生仅5年的尚品宅配能够建立起这样的生产系统，不仅在中国，在世界上都是罕见的。而要解决定制与大规模生产之间的矛盾，全流程信息化是最好的解决方法。（所谓的互联网时代，互联网这种技术实质上改变了跟客户接触的方式，了解更多顾客的真实需求；另外改变了你和其他公司的信息共享与合作方式、流程整合，原来做不成的，现在能做成了。通过对信息的分析和利用, 寻找众多不同客户需求中所需要的共性模块,进行大规模生产, 再加上定制化的模块, 从而形成大规模定制系统。）
第三阶段着力点是互联网，店网怎么经营打造，以及店铺日常运营管理的细节，还有就是强化了对加盟商的渠道支持，比如推动每个月的区域质询会等。
应该说尚品宅配的历史并不长，但过去8年的时间里，我们探索了连锁、网店以及生产线等数个难题，一个比一个困难，公司发展能不断跃上新台阶，应该说是不容易的。
