药店经营管理中会有五花八门的思路，一个项目往往一人一个想法，如果不统一思想观念就会出现不必要的内耗。其实，要想做好零售，归根结底主要就是要抓好两个方面：一是商品力，二则是人力，即商品管理和人力管理。
下面咱们聊聊商品管理。
商品管理包含的内容，笔者认为应有：门店商圈调研及分析、商品结构分析（即商品线分析）、商品规划引进及淘汰分析、数据分析、购销合同管理、供应商管理、库存管理等方面。
一、门店商圈调研及分析
人口数量及特点。包括居住人口数量、工作人口数量、过往人口数量、居民户数和企事业单位数，及相应人口年龄、性别、职业和收入水平构成等。
建设状况。包括公共交通、供电状况、通讯设备、金融机构等对于门店营销的方便程度。
社会因素。分析地区建设规划、公共设施(公园、公共体育场所、影剧院、展览馆)，以及本地区的人文等，是否有利于门店的发展。
商业发展潜力。包括购买潜力和现有商场的经营状况。这两个因素是对门店影响的最直接因素。在对商业发展潜力进行分析时，应计算该地区的商圈饱和度，以了解这个地区内同行业是过多还是不足。在商圈饱和度低的地区建店，其成功的可能性必然超过商圈饱和度高的地区。
商圈的类型
商业区。商业行为集中的地区，其特色为商圈大，流动人口多、各种商店林立，繁华热闹。其消费习性具有快速、流行、娱乐、冲动消费的特色，而且消费金额比较高。
住宅区。居住者在一万人以上，消费习性为消费群稳定，讲究便利性、亲切感，家庭用品购买率较高。
文教区。文教区附近一般有多所学校，该区消费群以学生为主，消费金额普遍不高，消费习性相对较休闲。
办公区。指办公大楼林立的地区，相应的附近会有较多的大型停车场。上班族的消费特点最主要的是时间稳定、集中。
综合区。综合区分为住商混合，住教混合，工商混合等。混合区具备单一商品圈形态的消费特色，一个商圈内往往含有多种商圈类型，属于多元化消费习性。
二、商品结构分析
选择一定时间段内（如季度、半年度或年度，但区间不宜太短）的整体销售额、销售占比、毛利额、毛利率，结合同比、环比情况，另外须结合病症功能主治等重要因素，分析并找到同比毛利率下降的部分，主要分析步骤为：
1、分析整体、各大类销售额、销售占比、毛利额、毛利率同比情况；
2、分析每个大类下面的各中类销售额、销售占比、毛利额、毛利率同比情况，从这里找出毛利率同比下降而且销售占比比较大的中类；
3、提炼出毛利率下降且销售占比大的中类，细分到单成分销售额、销售占比、毛利额、毛利率同比情况分析，又从其中找出毛利率下降且销售占比较大的单成分；
4、毛利率下降且销售占比达的单成分中，以每个类似单成分的单品列出来，剂型、规格、价格。注意，此时分析须从几个维度开展，主要先寻找毛利率下降的原因，主要原因有如下：
1）价格因素：将这些单品进行竞争对手访价，如果因为价格因素造成毛利率下降，及时调整价格
2）品种缺失：需尽快补足商品
3）单品动销：奖励合理与否
4）商品同质化严重。需做好调查竞争对手的价格体系，有两种方法：
B、应精确到某一商品的价格市调（以消费票据为准）。
5、问题找出后，需要制定毛利率、毛利提升工作方案及时间进度表，建议每周跟进一次，如下图：
以上5个步骤能比较全面的分析重点品类重点商品利润及毛利率下降原因，利于企业及时调整商品结构，可根据商圈、门店类型匹配不同的商品线，从而更好地提升门店的聚客力，提升销售及利润。
三、数据分析
在分析门店的经营指标时，大多企业都只局限于分析销售额、毛利额、毛利率、客流量、客单价、同比环比增长，然后再具体细化到各大类各中类的指标。其实这些都是大指标，只能反映销售趋势变化，要全面细致的分析数据，笔者认为需要增加一些数据分析指标，如品单价、疗程盒数、客品次、客品数、一单一品率等指标（后三个指标直接反映店员关联销售能力），基于这些指标，分析数据需：
1、具体分析到每个门店的所有数据指标，找出门店差距，是商品结构问题、商圈影响、门店店员问题、陈列等等，找出差距，缩小差距；
2、结合不同的价格带、毛利区间、商品功能主治来进一步分析，如下表：
名称
概念
研究意义
公式
客单价
每个顾客平均购买商品的金额
用于研究门店商圈及顾客购买力的指标
销售额/客流量
品单价
一定周期内销售商品的平均单价
作为市场消费水平高低的评判依据之一
销售额/销售量
疗程盒数
顾客购买商品的疗程数
反映店员疗程推荐能力及门店陈列的指标之一
销售数量/品种数量
客品数
每个顾客所购买的商品的平均数量
反映店员的关联销售能力及疗程推荐能力的指标；行业内西药指标为3
销售量/客流量
客品次
每个顾客购买的品种数量
反映店员关联销售能力，标准值1.8以上
品种数量/客流量
一单一品率
一段时间内，只购买一种
反映员工的关联能力，普遍在30%左右，越小越好
购买一种商品的客流量/总的成交客流量
四、库存周转天数分析
库存管理至关重要，关系到整个公司库存周转及现金流，所有应有效控制门店的库存周转。
要如何更好地控制门店的库存周转天数呢?企业可以参考历史数据、公司整体库存周转天数目标，按季度制定每个门店库存周转天数指标，指派专人每周、每月、季度跟进并做调整。比如，企业要做第一季度(1-3月)的库存周转天数指标，步骤如下：
1、可根据各门店上个季度的平均周转天数及参考同比去年第1季度平均周转天数制定第一季度末库存周转天数指标及库存额指标，每周跟进下发给区域及各门店，每月店长会上重点强调好与不好的门店，并分析原因，督促门店改进。
2、制定表格跟进，信息包括：门店名称、区域经理、开业时间、经营面积、品规数、日均成本、日均销售、平均周转、拟定到3月末周转天数、现在库存成本额 、库存成本额计划等。
持续跟踪一段时间后门店库存会保持在较好的水平，能收到很好的效果。
五、商品规划引进及淘汰分析
1）选择新品的原则：
A是否具有销售力
B是否适合原有商品结构
C是否具有独特性、差异性
D必须有试销期销售指标
E商品生命周期
F消费者价值
G促销及费用支持
H供应商过往的配合度
I交易条件
J陈列空间
2）年度新品开发计划内容
A计划增加分类
B计划增加数
C各分类的利润标准
D季节性重点商品计划
E自行开发商品的计划
3）新品引进的控制
A制定月商品更新率，≦10%
B要预测销售走势，参考：同类商品中畅销的商品
C收集新品的资料（市场价格、陈列方式、市场反应、促销计划）
D建立新品试销制度，一般为3个月
E跟踪销售动态，及时作出调整（陈列方式、零售价、宣传力度、指标等等）
F新品评估（完成度、贡献度、价格竞争力、周转天数、促销配合度等等）
4）滞销商品的淘汰
A滞销商品特征：平均销售量及利润过低或销售排名靠后、经常缺货、质量问题
B每月淘汰商品率≦10%（每月月底进行评估）
C列出淘汰商品清单、退货
D评估依据：销售排名、贡献度、耗损排名、库存周转天数、进一退一原则、销售指标、商品质量
E退货的处理方式：实际退货（总部集中退货、门店分散退货），非实际退货（与供应商达成退货处理协议、一次性削价处理、作为特别促销商品）
六、购销合同管理、供应商管理
关于购销合同，我们这里只强调，一个公司一定要有自己的规范合同文本（法务部审核过的），不敢出现多版合同，以免不必要的麻烦。合同最好不要体现敏感的内容。如，返利、折扣等，这些内容要体现在补充协议里。合同的签订要有备案，不管什么样的流程。要保证信息部能够调取合同数据，关键的财务部一定要有合同留存，以便年底清收合同返利。
供应商管理：
优秀供应商=价格便宜 质量好 供货及时；
但是在企业管理实践中，这样的“优秀供应商”是稀缺资源。特别是对于民营企业来说，由于资金相对紧张，还希望通过汇票支付、赊欠等方式进行采购，可供选择的供应商很少，优秀供应商就更加稀缺。
对于企业来说，一个好的经营循环应该是下面这张图：
在“好的供应商”是稀缺资源的条件下，如何才能获得更多“好供应商”使企业进入一个良性循环呢？
日本企业对供应商的管理可以给我们很好的启发：松田、索尼、松下等日企非常在意对供应商的培养。他们在选择供应商时先做个简单的评估，然后会派人进行辅导，甚至辅导两年、三年，当能满足他们要求的时候再成为他们的供应商，这样就形成长期合作关系。还有的日企给供应商提供厂房、办公场所等，扶持供应商成长。
民营企业老板要想企业进入持续提高盈利能力的良性循环，一定要学会供应商管理。
供应商管理是企业物流管理的重要环节和采购优化的重要手段，加强对供应商的管理能够降低采购支出、减小管理成本、规避采购风险，为企业创造价值。供应商管理主要包含以下主要工作：
首先要确定优秀供应商的标准；
优秀供应商应具备如下特质：
二是建立供应商准入机制
供应商准入的时候要评估这个企业的抗风险能力和资金实力，还有这个企业老板的格局和经营能力。要建立非常明确的供应商准入流程，尤其是经过哪些部门、哪些流程的评估才能准入都要有明确的规定，这样可以防止有裙带关系、有利益输送的供应商进入。
三是建立优秀供应商长期合作机制
对于“优秀供应商”或具备“优秀供应商”潜质的，要建立长期战略合作关系，与他们共同发展。与供应商建立长期战略合作关系，还有一个好处是，采购的商务谈判是双方的老板亲自参与，可以规避采购人员徇私舞弊的风险。
四是建立供应商管理数据库
建立供应商的品质、供货及时性、服务及时性、供货价格、运营状况、现场审核等多维度数据库。
对供应商的送货及时率，品质合格率，过程当中异常处理及时率，交货周期等都可以通过ERP系统进行呈现，系统会自动对供应商进行评分。
五是建立供应商优化机制
建立由采购、生产、技术、品质、财务等部门组成的评价小组，每月组织供应商评价，对不合格供应商及时淘汰。
六是帮助供应商成长
帮助供应商的前提是它具备一定的成长性，具备被帮扶后能够改善的能力。这样的供应商，就要想办法去帮扶它。
企业把供应商看成是一个共同体，用共同体思维去看待供应商。把供应商看作是企业的一个部门，有问题的时候要去帮助它，要深入到供应商的现场，供应商可能在技术方面、品质管控方面、生产管理方面都有一些薄弱的地方，要从供应商的现场评估当中进行有针对性的帮助。
与供应商建立互相成就，互相促进，共同发展的关系，而不再是简简单单的需求供应关系、上下游关系。
