一、业务分析的意义
经营分析的目的是帮助各级管理人员全面掌握公司经营状况，为管理层决策提供全面、系统的数据支持。
?? 通过全面KPI指标分析，特别是绩优指标与绩差指标分析，及时了解业务经营中的优势和劣势；
?? 监测与业绩目标有关的运作过程，及时了解关键环节的经营情况，发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相关人员，并提出专业改进措施；
?? 根据各项KPI指标达成情况，阶段性地对相关人员的表现进行评价和控制，引导正确的目标发展。
二、常用的经营分析报告
1、业务分析报告
基本框架：指标分析、下阶段举措
结果指标：总规模保费、趸缴保费、趸缴任务达成率、期缴保费、期缴任务达成率、契撤保费、 契撤率、系统排名、保费同比/环比增长率
①整体业务达成率是否跟上时间进度；
②各个机构的业务达成情况，保费规模前三后三、达成率前三及后三；
③契撤保费占比、契撤的险种，契撤较为严重的机构；
④分公司、本部及中支层面的系统规模及期缴排名，寻找纵向竞争对手，学习兄弟机构优秀经验；
⑤与上月业务进度相比，是增长还是下滑，变化幅度多大；
⑥与上年度同期相比，是增长还是下滑，变化幅度多大。
过程指标：人员活动率（规模及期缴人活率）、 网点活动率（规模及期缴网活率）、人均保费、 网均保费、件均保费（趸缴及期缴）
①人员/网点活动率：
??人员/网点活动率是日常管理的体现
??对每月规模人/网活率的要求是90%，期缴人/网活率的要求是80%
??人员/网点活动率在每月1-10日是增长最快的
??每月5日之后，提醒各机构召集未开单人员参加破零班
②人均保费：
??大力推动期缴转型，要求人均期缴每月10万，活动期间，要求人均期缴每月20万；
③件均保费：
??目前，期缴件均维持在1.5万上下，件均偏低影响业务平台的发展速度，要求机构有针对性的进行大单运作，提高客户经理资产配比的能力，鼓励客户经理勇于开大口。
结构指标：险种占比、渠道占比
①险种占比：
?? 分趸缴险种占比及期缴险种占比
?? 当前险种占比是否与产品策略保持一致
?? 是否受渠道政策影响
②渠道占比：
?? 分趸缴渠道占比及期缴渠道占比
?? 警惕单一渠道风险
方案评估：
?? 明确各机构当月业务推动方案达成情况
?? 客户经理奖励达成人数占比
?? 方案的投入及产出比
①方案回顾：
?? 将本月业务方案进行回顾，唤起受众的记忆
②各方案的达成情况：
?? 除了计算出各机构方案达成人数外，要计算方案达成人数占本机构挂网人力的比例，评估该机构方案推动的深度
?? 通常方案与方案之间有连续性与交叉性，标注出同时达成几项客户经理方案的绩优名单，做好绩优推动
③方案投入产出比：
?? 每月月底，计算当月方案的整体投入产出比，对于投入大但带来保费增长不明显的方案予以改进
业务分析的结果：基础管理情况是否有项目推动，是否有大单运作，是否有绩优效应，是否有培训动作，是否有方案拉动。
2、人力经营分析
??透过数据看问题，以数据分析来找出队伍
??数据分析=“算”算收入、算成本、算绩效、算考核
??通过数据分析，引导队伍做好前程规划
KPI指标体系
关键指标：人力成本，绩优人力，淘汰人力，人员变动，人力网点比，内外勤配比
重要指标：带网占比、各职级占比、区部均人力、达标区部、基本工资、福利、、提奖占比及同业对比
考核指标：连续3个月挂零率、新人活动率、新人转正率、晋升率、维持率、降级率、新人3/6个月留存率
人力问题和解决思路：
问题：新人活动率较低，跟新人技能有较大关系，侧面反映分公司新人培训能力、营业区总监、部经理辅导能力；员工活动率较低，基础管理出现松懈，网点出勤率或网点拜访量、业务员开口量出现问题；员工活动率不稳定，起伏较大，基础管理和督导追踪出现问题。
思路：新人育成体系，强化专人辅导追踪；衔接教育培训，着重提升开单技能；强化活动量管理，特别是开口量管理、差勤管理，加强“一案三班”的管理；加强多形式、分层及督导追踪；强化基层管理人员（部经理）的辅导追踪能力；将出单人力作为关键指标考核和激励各级管理人员（基本法）。
人均问题和解决思路：
问题：新人占比过高；绩优人员少或业绩下滑；人员销售技能差；员工培训训练不到位；人均网点数量偏少；员工队伍不稳定，增员率和脱落率都较大；渠道风险的体现，渠道政策的波动；员工抗同业冲击能力较差。
思路：收入引导（活动量为王)、加强辅导训练，新人、老人培训区别对待、做好督导追踪、活动量追踪，特别是开口量追踪管理、树立典范（件数王）、抓两头促中间，形成陀螺模式。
考核分析：
1、分层级、分机构分析晋升率、维持率和考降率的变化趋势分析、同比分析，展现考核前和考核后的各职级人数变化；
2、通过基本法考核规划客户经理未来，引导晋升，开展晋升追踪；对考核维持出现危险的主管，开展维持追踪；
经营分析报告，会看是前提，会做是基础，会用是本事！
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