超全的人才甄选中，人才标准问题和面试技巧。
——人力君
北森人才管理研究院在4月份时做过一个社会招聘调研，数据显示，面试官、业务领导面试标准不清晰、缺乏足够的面试技巧等问题深深地困扰着广大的HR伙伴们。我从事人才测评工作近五年的时间，面试的人数将近5000人，也积累了一些面试技巧，今天就和大家聊聊人才甄选中人才标准问题和面试技巧等话题。1面试体验和面试官表现，很可能影响候选人最终是否接受offer各个行业各家公司，每天都在面试，那究竟什么是一场好的面试呢？实际上我们通过面试无非要达成两个目标：为公司招到合适的人，达到人-岗匹配、人-团队匹配、人-组织匹配；同时，还要兼顾候选人体验，在其他方面均等的情况下，愿意选择自家公司，接受offer。面试是一个双向选择的过程，但我们往往会忽略这点。在实际面试过程中，面试官往往以评价的方式对候选人做出各种判断，贴上各类标签，忽略候选人的感受。但其实面试本身是一个让候选人（尤其是优秀候选人）切身感受雇主品牌和企业文化的机会，如果只是一味站在挑选候选人的角度面试，可能效果并不会太好。对于优秀候选人来说，我们在评价候选人的时候，候选人也在评价公司。面试环节决定候选人对应聘公司第一印象的就是面试官的面貌，涉及着装、谈吐、提问的问题、专业性等多方面。
举个例子，我在入职北森之前，也曾面试过其他公司，在40-50分钟面试结束后，在手机上写下了如下的评语：1.面试官专业水平一般，面试经验不足，问题缺乏逻辑；2.面试官作为直线业务领导，当前团队人员紧缺，业务压力大，缺乏解决办法；3.专业水平弱于前领导。在面试结束之后，该公司给了offer，虽然职位、薪资等条件符合预期，但还是拒了这份offer。2面试的时候，应该考察哪些能力和素质？比如技术岗位，光有专业知识、技能，相关工作经验就够了么？之前做面试官培训的时候，学员里有一位互联网公司研发的负责人，他分享了一个故事。自己之前刚做管理者的时候，团队缺人，但是任务又很多，社招时候招聘入职一个人，面试时感觉个人专业水平很好，基础教育背景也不错，又在大厂工作过，能力肯定没问题，就招进来了。进来以后，确实技术很厉害，但是在和其他同事配合的时候一直不顺：他标准很高，总看不上别人，而且，又很自傲，如无必要，基本不会和别人说话。他来了以后，团队氛围就很怪异。有一次还和产品经理起了比较大的冲突。本来这位负责人以为来了一位生力军，落后的研发任务能有进展，结果因为配合的原因，进度反而落后了。最后，候选人没通过试用期就解雇了。这位研发负责人也坦言，确实当时自己缺乏经验，以为专业技术没问题就行了，反而忽略了其他软性素质的考量。
那么，在招聘的时候，应该考察哪些能力素质呢？在实际面试的时候，我们考察的内容无外乎四方面的因素：首先是否具备相应的专业知识，第二个，相关的岗位经验，过往的履职经历，第三个，就是心理特质，底层的价值观、动机层面的特点，最后也是最重要的，要具备岗位要求的胜任力。前两个信息基本都可以从简历当中得到，而心理特质和胜任力，就要通过测评工具或者面试才能考察。比如我们要招聘一个银行的客户经理，如果他是金融相关专业，具备金融知识，同时具有在国有银行相关岗位的工作经验，过去业绩还不错，个人也认同这个工作带给自己的价值，还具备很好的关系建立能力，沟通能力等，那么，这个人就非常符合。在面试过程中，除了底层的心理特质无法考察以外，其他三方面的能力都可以通过面试来考察。其中比较难判断的，对工作影响也最大的，面试中也是重点考察的就是该岗位的胜任力。这个胜任力也就是评价的标准了。要确定清晰的评价标准最好的方法莫过于建模，可是，因为各种各样的原因，缺乏模型，那这个时候实际上我们可以借鉴建模的思路，来确定评价标准，也就是胜任力。建模的思路如下：
▲简化版，实际操作中需要根据具体情况细化建模的过程简单来讲实际上就是聚焦岗位上的核心工作内容，经常出现的核心场景是什么，然后在这个场景下遇到的核心挑战是什么，为了解决这个挑战需要具备哪些能力素质，这些能力素质就是岗位的核心能力要求，也就是岗位标准了。举个例子来说：比如销售岗位，核心工作内容就是业务拓展，遇到的核心工作挑战有业绩指标准，需要的能力要求就是追求卓越；经常被客户拒绝，有时付出很多时间在一个客户上，但最后还是没成单，那么，需要的能力要求就是坚韧性。当我们招聘时候不知道考察候选人哪些能力素质的时候，就可以运用建模的思路来明确岗位的用人标准。聚焦岗位上的核心工作内容，经常出现的核心场景，最终落到需要的能力素质。提炼出5个左右的胜任标准，基本就能找到面试时考察的标准。具体如下：
采取行为面试有三个好处：首先，从过去的真实事例出发，有利于面试官全面生动地评价候选人。因为在候选人讲述事例时，会讲述事件的背景、目标、遇到的困难、解决措施、最终结果等，展示的信息较为充分和具体，有利于面试官做出判断；行为面试考察的是一个难题能否解决，还要有具体事例支撑，辅助我们做判断，所以能有效降低录用“面霸”的可能性。其次，一段时间内（通常是3年内），过去行为的预测性较好。除非是候选人因为重大改变，个性产生变化，通常情况下，能力水平是较为稳定的。最后，由于行为面试中对事件可以进行不断追问，能有效避免候选人说谎。4行为面试要做好，你得做到“十全十美”一场面试通常需要40-60分钟，如何高效地利用这段时间对候选人做出全面、深入、客观的评价，也是有套路的。
在开场部分，要给候选人一个好的感受，通常要包含三个部分：对候选人表示欢迎，并讲述面试的流程涉及的内容，以及期望候选人如何进行配合和互动，这个环节1-2分钟。然后，针对简历上的背景信息进行提问和交流，5分钟左右。接下来就是行为面试的核心部分，结合岗位胜任力标准，针对每个维度，专门提问一个问题，25-30分钟左右。最后针对候选人的稳定性、求职意愿、互动交流等，5-10分钟。把求职意愿放在面试最后的阶段有一个好处，通过前面的互动交流，面试官和候选人已经建立了一定的信任关系，相比于最开始的时候，更有利于找到离职的真实原因。一场好的面试都有结构、有层次，每个环节有其考察的重点，涉及较多技术性的细节，具体来说，可以总结为如下十个方面。
?? 关于面试官表现：“给个好印象”在面试过程中，从开场的三方面介绍开始，到后边的交流互动环节，面试官展示出的谈吐，营造的面试氛围，专业问题的提问等等，都会影响候选人对公司的第一印象。在实际面试执行环节，由于时间有限，各位HR或者业务领导面试时大多直奔主题，很少会在意开场这个环节，更不会严格按照上面的例子来进行。这时，至少也要讲一句欢迎语：您好，欢迎来参加今天的面试。??胜任力提问有哪些技巧：“提问找事例”“避免三类题”提问找事例指的是，对候选人的提问除了针对简历当中的背景信息进行提问以外，更重要的是针对胜任力进行提问的环节，在这个环节需要面试官提出行为面试题，然后要求候选人讲述事例，通过候选人采取的措施、做出的行为，从而对其做出能力水平的判断。提出行为面试题时要避免三类题：理论性问题，假设性问题，诱导性问题。这三类问题没法激发行为的，候选人都会讲思路，讲方法，表忠心，但实际能力水平却不好判断。理论性问题：理论性问题可以从书本、杂志、网上找到正确答案，应聘者回答正确，只能判断出应聘者知道“理论上”应该怎么做，但不代表在实际工作中会这么做。假设性问题：面试官为应聘者提供来一种场景，应聘者能推测面试官想要的答案，更关键的是，应聘者的回答也不代表他在实际工作中，或遇到一样的状况时会这么做。诱导性问题：引导性问题给应聘者暗示了一个正确的答案，鼓励应聘者按照自己的期望去回答。总结一下，在提问这部分，有意识地要求候选人讲出具体事例，那么面试就成功了一半。所以，在实际应用的时候，我们始终记住一个原则：请举例说明。
??如何引导候选人回答问题：“异常可灵活”“澄清加引导”“必要可打断”“追问要star”“异常可灵活”：在提问之后，我们希望候选人讲述具体的事例，但很多时候因为候选人素质原因、对面试形式不了解等各种原因，候选人的反应各不相同，也会出现各种各样的情况，话多的、话少的、不讲事例的等等，针对不同的异常情况需要采取不同的应对策略。具体来说有三种方式：澄清、打断、引导。有的时候候选人回答时容易偏题，不说具体事例，而是说理论、假设、想法，比如：这种情况下，一般我会…………；我认为这种时候…………；我想要…………等等，这时候就需要澄清问题，要求候选人讲述具体事例。有些候选人说起来滔滔不绝，还不一定能讲清楚，这时候面试官一定要打断，要求其简明扼要地讲出事例即可。针对话少的候选人，就需要去按照STAR的原理逐步的引导，让其能够讲出充分的信息，从而做出判断。STAR是行为面试中很重要的一个原理，具体指的是什么呢？
完整的示例如下：背景：上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。人物：公司要求我去处理这件事。行动：我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。后续我又和财务经理、直线领导等多方，做了沟通，调查等等。结果：通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。示例是压缩后便于理解的案例，真实面试场景中，一个完整的STAR事例通常要花5-10分钟，才会把事件还原出来，便于面试官做出判断。在行为面试中，候选人和面试官的互动基本都是按照STAR的结构进行，面试官需要引导候选人按照STAR结构挖掘完整的事例，而候选人也需要按照STAR结构把事情说完整，讲述清楚。行为面试中结合STAR的追问是比较重要的，一方面面试官要通过追问获取完整的事例，搜集充足的信息来做出判断。另一方面，也要通过追问澄清一些面试中的疑惑，摘下候选人伪装的面具，真正考察到候选人的实际能力水平。除此以外，还能帮助一些不善言辞的候选人充分展示出其能力水平。在追问的过程中，针对STAR会有不同的追问话术：
追问时既要追问候选人的行为，也要追问结果。追问候选人行为可以考察候选人在面对差异化情景下，采取了哪些措施和行为，这些行为是在哪个胜任力的行为等级上，才能对候选人的能力水平做出判断。追问候选人结果追问的过程当中，对于结果的追问有时容易忽略，其实，结果是非常重要的，不论候选人采取了什么样的措施，其有效性都是通过结果来做出判断的，事情很复杂，影响力也大，候选人也做了很多，但是结果失败了，失败情况反复出现，那么候选人能力水平也是存在问题的。实际操作时候，对于结果的追问要抓住“定性和定量”两方面：定量角度来看，业绩、排名等数量化的东西相对会更为客观，可靠性强。除了绝对值以外，也要看相对值，比如候选人说第三名，还要问问总共多少人，共计5人和共计500人，完全是不同的水平；比如候选人说业绩100万，绝对值很大，也要问下其他同事或平均水平多少，平均水平50万和1000万又是两个概念了。定性角度来说，通常对一些无法量化的任务结果进行追问。比如写文章、给领导写汇报材料、实习结果等，这类任务无法量化，需要追问领导反馈如何，实习主管对实习过程如何评价，从定性的角度做出判断。
