这是一篇此前的约稿。
朋友说你在猎头做了这么多年，创业和HR都做得这么成功，应该分享一下个人心得，今天我就来聊聊猎头的职业发展。
我把我的分享定义为“VR思考模式”，VR大家都知道是一种现实的体会，因为职业发展的很多理论我都看过，一个词来概括“抽象”！
带来的问题是什么呢？没有真实感觉，最终人的快乐与否是一种feeling，是一种真实感觉，所以抽象地说职业发展很难找到感觉。所以VR思考模式，说的是讲理论也要结合实际的感受，两个结合起来才能找到合适你的职业发展。
先说自己，毕业后在外资500强做工程师，后转行做猎头顾问，我觉得这类和人打交道的工作才是我喜欢的，适合我做的工作，找到真正的方向了。开始于猎头顾问后从事猎头管理工作，中间有个小一年经营一家猎头公司，加在一起猎头做了6年。
离开猎头行业转入HR咨询，现在供职于一家高科技公司任人力资源总监。虽然算不上大咖，但是猎头顾问的沟沟坎坎我都遇到，创业也好HR也好，都算走过一遭，这就是我的经历。
先从猎头顾问的痛点说起：
猎头顾问的痛点就是业绩瓶颈，一线城市年业绩50万再向上突破比较容易，好些的80万也不好再突破了；二线城市年业绩30万左右是常态。这些数字有多痛，大家冷暖自知。猎头的工作放到过去那就是“手工艺者”，复制性极低，几乎无法用机器替代，复用性有但是有限。做大客户，做大单几乎是业绩提升的唯一出路。
猎头做了3年基本上，都会思考下一步的职业走向问题。
01
一猎到底—同行业变换岗位或平台的提升
就是跳槽到更好的猎头公司做管理，顺便说一下猎头公司的梯队问题。
第一梯队，以Korn ferry为首的世界五大猎头公司，基本上是收预付金的，做单以过程为导向，顾问一般底薪很高无提成。招聘要求海外学历，纯中国籍候选人基本上很难进。
第二梯队，以Hays，MRI等公司为代表的外资中高端猎头公司，业务有一部分是要收预付款的，单子金额从50-200万左右。对这个梯队的公司，如果你学历背景好比较容易加入。倘若学历一般就要你过往有比较好的业绩证明了，也是可以进去的。
第三梯队，以大瀚，科锐，锐仕方达为代表的民营大型猎头公司，基本上单子是没有预付款的，单子金额范围很大，从10万-几百万都有可能。通常对顾问没有太多的要求，比较好进去。只要你业绩好也能获得成长和被重用。
02
变换车道-inhouse 甲方HR转行
跳到甲方公司做HR，或者去客户公司做招聘岗位。
大部分跳过去的人还算是成功的，都可以稳定地做下去。也有一些不适应甲方最终又回到乙方的人，通常是做猎头做得不错的，为人处世比较简单直接，不“屈尊”于处理所谓复杂的人际关系。他们的价值观中“不产生业绩的工作都是耍流氓”已经固化，最常说的话就是“这有什么用？”或是“这么搞真没意思”。到了甲方去处理复杂的人际对他们来说，可以用四个字“心力憔悴”来形容。
举几个例子：
甲方公司要求定期的review汇报，做ppt，数据统计。这在乙方公司会有但是都是很有限的，对于甲方公司确实家常便饭了。
再比如：有些甲方公司出于企业形象，对着装有要求，这在猎头公司通常是不需要的。只要你的业绩够好，行为散漫一些也都无人敢管。
总结一下差异
具体说说差异在哪里，开动大家“VR思考模式”用心去感受一下，帮助大家思考这条路是否适合自己
1、你不可能再挑单子，业务需要就得做。
所有的line manager都说要人很急，你也无法借助单子金额高低来判断，你可能需要了解业务，了解战略，了解不同line manager的影响力等去综合判断你的岗位招聘岗位优先级，是一套有别于猎头做单的判断逻辑。
案例：
美女catherine是猎头top sales出身，2010年被我推荐到我的一个客户那里做HR，负责招聘管理，半年后老板对她的评价是：对猎头岗位非常有感觉，可是对于低端岗位把控好像没感觉不知道，完全没sense。
我和catherine谈过一次，发现是她的猎头思维在限制她的意识，她认为那些高端岗位，猎头职位才是难点重点，而那些低端岗位基础岗位不重要。可是她没意识到，那些低端岗位，一个月招聘200个客服人员才是战略实现的关键瓶颈。高端低端对猎头来说意味着业绩，就是战略；在甲方战略需要的就是重点，与高端低端没有直接关系。
2、谨言慎行
为了防止“背锅”，要勤于记录保持谨慎，做事先要保护好自己。业务没有完成任务的时候拿招聘的人不到位来“背锅”还是常有的事儿。业务部门面试不到场挑三拣四，看上的人薪资又不想给到位，最后投诉招聘不给力。这种情况，要看你的影响力有多大，准备好随时被挑战的资料，有理有据的说明原因，最后提供解决方案。
3、证明你做的业绩
因为甲方不再有人统计业绩排名，你做了多少大单，维护了多少业务，如果你还是低头做职位，从来不总结，不汇报，根本没人看到你的潜力，看到你工作的亮点。因此甲方需要在汇报这个环节加强，提升你的visibility, 就是刷存在感，show业绩。
说了甲方的劣势，接下来说说甲方的优势。
甲方才是是企业运作的常规模式，猎头在乙方的工作模式太简单，习惯了。如果你能摆正心态，积极融入，最终能在甲方做的如鱼得水的人，还是占大多数的，做的好的更是轻松无压力或是平步青云身居高位。
1、搞好人际关系，跟紧上司的工作节奏，业绩相对不是那么重要。因为业绩不再是唯一的评价标准，你的工作界定开始变模糊，你的工作衡量是比较软性且主观的，这时候你的上司就是你的评价标准制定者，决定你的升迁，涨薪大权，所以你当然要跟上他的节奏了。同事之间的人际关系是可以帮助你工作推进，没有一个好的群众基础，没人配合你工作那是不行的。
2、你有更加宽广的工作内容可以拓展，可以不用日复一日地做单。比如拓展到培训、绩效等模块。也是因为你的工作内容变宽了，你可以有很多创新的点可以发挥，这往往是职业进阶的绝好机会。
案例：
小王通过数据统计，对比员工离职率和骨干员工离职率（骨干员工通常是高科技公司的做法，就是大约20%的员工化作骨干员工，是企业极度想保留的那部分人），发现高于普通员工离职率，同时研发骨干员工离职率远远高于骨干员工离职率。
骨干员工离职率高说明有本事的人正在加速离开公司，这是企业文化的问题，激励机制不足的问题。骨干研发人员离职率远高于全体骨干员工离职率，反映出研发人员的薪酬没给到位。接下来可想而知，做出的调整势必是对企业大有裨益的。在这些点上还有很多创新可以做，会不会觉得有意思？
3、你坐上hrd或是HRVP，劳心的工作变多，劳力的工作变少。这是大多数人认为不错的职业出路，当然凡事无绝对，还是因人而异，这里只是说的大多数情况。
如何在转HR的道路上迈出第一步？
小伙伴们好奇怎么做才能尽快实现目标，我分享一下大体思路。
猎头公司的规模瓶颈导致很难再向上发展了，这就决定了我想转入企业做HR。
我面对的第一个难题是对HR缺乏系统的专业知识，需要系统学习。为此我加入了一家具有猎头业务的人力资源咨询公司，在这个平台上我接触了包括中石油，中信地产，华夏幸福基业这种大企业的客户，有机会接触它们的HR管理体系，领导力模型等专业知识。
在从事这个工作的同时，我知道我对HR的各个模块体系是了解不深入的，所以我做了三件事弥补这个不足。
第一件事，我用了四个月的时间，把当时我能搜集到的各大企业的经典项目，大约上千个咨询项目方案，都看了一遍；做到了解各家企业的通常做法，大致思路是怎么样的。
第二件，对其中的几十个项目做了一个细致的复盘，推演做到能够说得出背后的道理。
第三件，我以我的理解结合我之前的公司，做了一套HR管理框架。这一步是为了能够真正的落地实操，同时通过这个实操你会发现一些你之前想不到的问题点，有新的收获，丰富你在将来可能的面试环节中，回答细节问题时会得心应手。
通过这三件事其实是锻炼了我在HR上的系统管理思路。现在回头看，当时做的管理体系还是有些稚嫩，但是这是唯一在没有实践经验的前提下，做得最好的管理实践。
第二个难题是最不可控的，我需要一个企业认可我给我机会，我的简历通常在HR那里就被淘汰了。这一步我通过一个猎头业内的朋友把我的简历直接投递给一个企业的总经理，当时恰好企业需要一个有技术背景的HR管理者，在这个结合点上我能有一定的优势，经过老板的面试认为我对HR管理的理解符合他对人力资源管理者的预期，最终跳过HR环节，我成功拿到offer，转型成功。
03
自立门户—创业自己当老板
不少猎头顾问在从事这个行业之初，就抱有将来创业的打算，毕竟门槛低好进入。如果能做成功，那从赚钱效应上来说还是好过做猎头顾问，但通往成功之路并不好走。
我六年的猎头生涯中只有一年是自己创业，可以说深有体会，仅仅就我自己的感受和大家分享一下。
猎头创业都是哪些玩家？
1、猎头顾问，尤其是猎头业绩做的不错的顾问，譬如当年的我。自以为可以买个电脑有个电话就创业了。
2、HR行业内的资深人士，这类人失败的居多，大体上败在这些人缺少业务意识，而且不容易放下身段。
3、纯生意人，过往从事的与猎头业务无半毛钱关系，这类人商业头脑强，对生意有感觉，成功者不在少数。能把一个猎头公司做成规模的往往是这些人，而不是所谓的专业出身。
创业的苦与乐
创业的苦与乐，肯定是仁者见仁智者见智的事情，对每个人的体会不同，大体归纳一下：
1、你要忍受孤独。不管你是租的商务中心还是独立办公室，通常公司人不多，很不容易形成交流氛围，时间长了不少人会有孤独感。这点上来说几个合伙人一起做互相鼓励会好很多。
2、 效率不高运作累。前期客户积累不够，客户杂乱无章，顾问素质大不如预期，都需要培训，那运营起来就比较困难，如果创始人在过往的大型猎头公司从事管理岗位，具有大批客户资源积累的人会好很多。
3、关于“蜂蜜效应”。这个效应通常发生在一些过往在大公司工作，积累客户资源众多，出来创业的人身上。通常现象是第一年业绩非常好，第二年业绩严重受阻。我见过不少这样的人，我管他叫做“蜂蜜效应”，意思是说你在过往的一个体系中带来了很多客户，作为初创公司的原始启动客户，好比是从蜂蜜罐子中，舀了一大勺蜂蜜放到一个水杯中，这杯蜂蜜肯定很快就很甜了；可是到了第二年你的规模扩充了，相当于这些蜂蜜被加入更多的水冲淡了，业务自然开始艰难。这是正常的，不用困惑不解，这种现象只要适当控制扩张速度，通常很快就会在第三年明显好转。
4、 你的地盘你做主。你有权利独立运营一个公司，考虑的方方面面的事情很多，在你的管理下，公司能够按照你的意图稳步发展，这种成就感是不言自明的。同时自我成长的速度那是飞快的，这时候你可能会顿悟过往公司的管理中一些不能理解的，无奈的地方。退一步说，即使你创业不成功或是不想继续做下去，你的能力也得到了很大的提升。
创业力评估
是否适合创业，要看每个人的实际情况，除了看个人能力，还要看底层能力，性格，驱动因素也就是我们常说的冰山下边的那些软性素质。
通过过往的观察结合我的思考总结一下，一个猎头公司的创始人应该具备五种能力要素。
1、了解商业运作-熟悉企业的运作方式，具有商业敏感度，了解商业是如何竞争的以及趋势。
2、创新与创意-小的创新，大的创意，围绕着服务客户创造业绩的中心，如何通过创新创意提升盈利能力。
3、 目标导向-不要看那么多过程，要看结果，如果一个事情的投资回报期过长要慎重。
4、 号召力（使众人行）—你可以影响一部分目标群体，塑造梦想，带领大家前行。这点上大家可以参考一个经典的性格测试DISC，其中的表现型（孔雀型））的性格，往往这类人是爱吃、爱玩、好交朋友，在号召力上有独特的优势。
5、多任务管理能力–你要面对多种任务之间的切换，如何管理好事情，管理好自己的情绪。
创业初期的建议：
我在创业前半年的准备过程中，加入大约4家小的猎头公司去体会它们的模式，收集了市面上几乎所有的提成模式，研究了它们的数据库和猎头管理系统。总结下来三个大的规律，看上去不深奥，真的要坚守且能做到才能成事。
1、初期的猎头公司有几个靠谱的固定客户，是能生存下来的基础。不少猎头顾问觉得有几个客户关系还不错，客户当时也说很帮忙，但真创业了发现能合作的没几个，根本不够。什么时候你的这几个KA客户稳定了，你的营收，包括顾问就稳定了。什么叫靠谱？首先，你只要努力做就能有不错的业绩的客户，不至于努力做了但是没有业绩产出；其次要有一定的量，至少能保证团队生存线的一半营收。
2、其次是猎头顾问。这是先有鸡后有蛋的逻辑关系，别弄反了。有了靠谱的客户，才会吸引靠谱的顾问加入，这是通常的逻辑。招聘顾问最好是还能自带客户，做到这一点可以不惜重金，带来的价值是长期的，持续的，是高杠杆率做法。
3、其它的提成机制也好，数据库也好都是围绕客户和顾问这两个点去配合。初创公司不要考虑用机制来解决客户和顾问的问题。不少人觉得通过机制来搞，觉得这样很简单，但是效果也是最差的，无论怎样也绕不开客户这个难点。
关于猎头几个常见问题的快问快答：
1、老板与平台哪个重要？
这是个辩证无解的题。粗粗的说初入职场的人能力需要提升，只要老板肯带你可以忽略公司平台，毕竟大的平台相对不好进，而且老板通常顾忌不到培养你。
2、大公司Vs小公司怎么选？
这个要看你的目的，如果你是为了将来转做hr，那么大公司是首选，甚至是目标行业的知名猎头公司。
你是希望将来创业，那么你选择一个大公司且客户资源相对开放的公司，这样有利于你接触到客户为将来创业做积累。
3、提成机制怎样才好？
衡量这个提成机制之前，要看公司的客户质量如何，你只要能有好业绩，不管什么提成机制都不太重要。你可以要求公司以其它方式弥补你的提成损失，前提是业绩好。
4、行业重要吗？
中国有句老话叫360行，行行出状元。但是我要说这老话不适用。猎头的行业不同对顾问的业绩还是有影响的，纵观各个公司的top10 顾问，大多数出自于地产、金融、互联网，鲜有传统行业的顾问身影。
最后分享了我个人做HRD转行路上是如何做的，通过加入HR咨询公司和自我学习提升专业管理技能，在通过人脉与老板建立联系，最终实现转型。有人说选择比努力重要，这句话也许说的有些严重了，但是工作一段时间回头看，是不是看看方向还是很有必要的。
