美团，又“出事”了！
起因是北京市人社局副处长王林在体验了送外卖不易之后，携巡视组与美团公司代表进行了对话，对话涉及外卖员工的劳动关系、保险等问题。
美团代表在对话中称，目前美团平台上的注册外卖员中接近 1000 万人，但都不是美团的员工，而是属于外包的关系。只有3元/天商业险，这钱从佣金里扣，骑手发生问题后由商业保险来承担，商业险包含保额 60 万的身故伤残险，还有 5 万元的医疗费用。
约谈内容公布后，美团立即被推上了舆论的风口浪尖。大家在愤怒的同时亦心存疑问：在法律上，劳动关系和劳务外包有何区别？应该构建怎样的员工关系？
首先分享两个案例
案例一：
1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却表示无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，通用公司补发了伯涅特的工资。事情似乎可以结束了，但事情远远没有这么简单，随后通用公司针对此事采取了一系列的“措施”。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。
案例二：
海底捞董事长张勇许诺：在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元“嫁妆”。他的解释是：“海底捞工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当贡献。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给20万；大区经理以上走，我们会送一间火锅店，差不多800万。” 然而，在海底捞十几年的历史中，上百个店长以上的干部，只有3个人拿走了海底捞的“嫁妆”。
这里我需要告诉大家，张勇的这个许诺在海底捞并没有明文规定，但是所有员工都深信不疑，而且海底捞也是这么做的！
关于如何做好员工关系管理有很多措施，这里我就不和大家一一道来了，我只想就上面两个案例说一说。
我相信补发工资的事情在每个公司都或多或少的发生过，事情虽小，但通用公司的做法却能反映出通用的“大家庭观念”，同时反映了员工与公司之间的充分信任。这种信任体现在通用公司的总裁把员工的任何一件事情都当作大事来处理，员工无小事的理念。
如果把工程师伯涅特换成我们，我们会给总裁写这封信吗？又敢不敢给总裁写这封信吗？甚至很多人都不会向自己的上司反应吧。
为什么会这样？
第一，因为我们都会觉得总裁很忙，不会因为一个员工少发了工资这件小事而费神，如果碰巧总裁心情不好，我们还会因此挨批甚至丢掉工作。其实归根结底是员工与企业之间缺少了那份该有信任，员工不相信高层领导会把一个普通员工的小事看的那么重要。
第二，企业和员工缺少了沟通，很多企业的中基层员工在有意见或怨言时，都不知道和谁去诉说，要知道把这些话憋在心里是很难受的，找主管领导述说？找人力资源部门倾诉？还是和自己关系比较好的同事唠叨唠叨吧。有多少人知道自己单位高层领导的手机？又有多少企业的高层把自己的手机主动公布给员工的？
张勇为什么敢给离职员工“嫁妆”？如果海底捞的员工离职率居高不下，我估计张勇会因为“嫁妆”而倾家荡产；更为可怕的是张勇只是“口头承诺”，但是员工却深信不疑。
其实张勇的那段解释已经充分的体现了海底捞的企业文化。家庭理念已经成为了海底捞的企业文化，这种文化在一定程度拉近了海底捞高层与员工之间的距离。
员工关系管理很重要，但是没有那么难，员工关系管理的核心是在企业和员工之间建立一种“沟通”、“信任”的关系。
员工关系管理，最根本是企业一把手真正的把员工当成自己人，把员工关系提升到一个绝对的高度，真正的重视员工关系，让员工真正的相信企业。
和谐的员工关系是企业在发展做大做强时所必需的，和谐的员工关系最终能形成企业自身的一种他人无法复制的强大的竞争实力！
那么如何认定劳动关系：用人单位招用劳动者未订立书面劳动合同，但同时具备下列情形的，劳动关系成立。（一）用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格；（二）用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动；（三）劳动者提供的劳动是用人单位业务的组成部分。【法律依据】《中华人民共和国劳动合同法》第十条：建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。
究竟该如何打造共同奋斗的员工关系呢？
当前，我们企业的员工关系普遍都是单一的劳动关系，这种法律关系决定了员工只能服从工作安排，也就是打一份工，每月获得固定的劳动报酬（即工资），而企业发展得如何，跟员工关系紧密性不大。
也就是说，单一的劳动关系，只是实现让企业的一些事有人在做而已，而至于做得怎么样，就是因人而异了。
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正是这种单一劳动关系，让员工关系的协作性并不理想，更不要谈共同奋斗目标了。
因此，有些企业开始试图改变，采取了一些项目目标制，与员工约定共同实现某个项目目标，并强化协作过程，目标实现后可以享有一定的目标收入，也就是所谓的OKR。
其实，这在本质上，就是在劳动关系基础上加入了企业与员工的合作关系，共同协作以实现目标，共享利益。
也就是说，单一的项目目标制就是合作关系，会让员工对某个目标更加用心、更加愿意投入精力，会更加保障项目目标实现与完成。然而，企业发展得如何，跟员工关系的紧密性也同样不强，反而会误导员工过于追求单一的项目利益收入。
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于是，很多企业就开始引入了股权激励，从锁定期到分红期再到行权期，从虚拟股权到期权再到实权，将企业的收入利润与员工关系相关联。
然而，现实中，更多企业都在创业或者发展中，实施股权激励，并没有多少利润分配，甚至多年都没有分红。
也就是说，单一实行股权激励，往往成为了一个可望而不可及的蛋糕，但员工却有现实层面的温饱住房问题、事业发展问题等等。
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诚然，不论是单一的薪资制度，还是单一的项目目标制，甚至是单一的股权激励，皆无法打造共同奋斗的员工关系，都有各自利益重点与不足。
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美团事件给商业精英营和企业一个很大的教训和启发：员工关系的构建，不是任意的商业设计，核心灵魂是合法合规，打造共同奋斗、一起持续发展的员工关系。
唯有共同的利益和情怀，才能让我们企业走得更远。
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